Без темы
<<  III лист группового контроля Innovio Ventures  >>
Разработка новых продуктов как процесс в составе корпоративного
Разработка новых продуктов как процесс в составе корпоративного
Зачем нам это
Зачем нам это
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Во что обходится компании инновационная деятельность
Картинки из презентации «Innovation: Зачем нам это» к уроку экономики на тему «Без темы»

Автор: Polina Zosimova. Чтобы познакомиться с картинкой полного размера, нажмите на её эскиз. Чтобы можно было использовать все картинки для урока экономики, скачайте бесплатно презентацию «Innovation: Зачем нам это.ppsx» со всеми картинками в zip-архиве размером 819 КБ.

Innovation: Зачем нам это

содержание презентации «Innovation: Зачем нам это.ppsx»
Сл Текст Сл Текст
1Разработка новых продуктов как процесс 23предписывает, как сотрудники должны делать
в составе корпоративного инновационного свою работу Он забирает все "лавровые
цикла. Андрей Рукавишников Главный тренер венки" себе. Источник: JUSTGROUP
по маркетингу Компания «Май». Цикл Gmbh, 2009.
управления инновациями в компании. 24Личные качества и навыки управленца по
Характеристика этапов корпоративной инновациям. Терпимость к неопределенности
системы управления инновациями. Личность Открытость к новым идеям, откуда бы они ни
управленца по инновациям и формирование исходили Способность оценивать риск, идти
команд для работы с инновационными на риск и учиться на опыте неудач
проектами. Показатели эффективности работы Способность соблюдать баланс между
инновационного цикла. энтузиазмом и эффективностью Способность
2Зачем нам это? изменяться Жесткость в прекращении
3Как определяют инновации мэтры инновационных проектов, показавших свою
менеджмента. Инновации – это усилия по несостоятельность. 24.
созданию целенаправленных изменений в 25Советы управленцу по инновациям. При
экономическом и социальном потенциале подборе команды оценивайте не только
компании. Peter Drucker. Инновации – это профессиональные качества, но и желание
преобразование знаний в новые продукты, участвовать в проекте и личные ценности
процессы и услуги. Miсhael Porter. кандидатов Умейте слушать и учиться у
Инновация – это созданное осознанное коллег Тестируйте идеи на их
преимущество или ценность для клиентов, жизнеспособность как можно раньше Сначала
сотрудников или собственников компании. подумайте как сократить издержки, а потом
Thomas Kuczmarski. Инновация – это разница уже просите ресурсы Разрабатывайте
между лидером и последователями Steve бизнес-модели как можно раньше, но будьте
Jobs. 3. реалистичны при их разработке Умейте
4Категории новых продуктов. Новые публично оценить вклад в проект каждого
продукты для мира (Apple) Новые продукты члена команды Реализуйте итерационный
для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It подход в процессах. 25.
Notes). Новые продукты для компании 26Что мотивирует инноватора? «Священный
(лазерный принтер Canon для офиса). кодекс инноватора» Достижение результата.
Дополнения к существующей продуктовой Желание сделать полезную работу,
линейке (принтер LaserJet 7P). Улучшения и приносящую осязаемый результат, стремление
модификации существующих продуктов приобрести новые навыки и получить
Репозиционирование существующих продуктов признание своим достижениям. Полномочия и
(новое применение Аспирина: для возможность выбора способа выполнять
профилактики сердечно-сосудистых работу. Постановка целей и задач, а также
заболеваний). Аналоги существующих регулярный контроль за выполнением работы
продуктов, производство которых требует обязателен, но в выборе способов решения
меньших издержек (дженерики). проблемы должна быть определенная свобода
5Соотношение категорий новых продуктов, действий. Вовлечение в процесс принятия
выпускаемых на рынок. 7%. 26%. Новые решений. Решения, которые приняты с нашим
продукты для рынка. Новые продукты для участием, охотнее исполняются.
компании. Сокращение издержек. Непопулярные решения воспринимаются с
Репозиционирование. Улучшения к большей терпимостью. 26.
существующим продуктам. Дополнения к 27Как компании работают с метриками
существующей продуктовой линейке. инноваций? Очень немногие компании
Источник: Robert Cooper “The impact of измеряют инновации, а из тех, кто это
product innovativeness on performance”. делает, очень немногие уверены в
6Мифы об инновациях. Миф #1. Инновации правильности используемых метрик.
делают персоналии. Реальность: Инновации – Большинство компаний использует менее 5
это командная работа. Миф #2. Инновации метрик. Наиболее распространенными
начинаются с брейнсторминговых сессий. метриками являются: (1) время с момента
Реальность: Инновации начинаются с инициирования новой идеи до ее
понимания нужд и ожиданий потребителей. коммерциализации, (2) доля выручки от
«Ты движешься в правильном направлении, реализации новых продуктов в общем объеме
когда начинаешь понимать, что точка зрения прибыли, (3) рентабельность инноваций.
покупателя важнее точки зрения твоей Очень немногие компании используют метрики
компании». Джон Ромеро, программист и инноваций для мотивации персонала.
дизайнер компьютерных игр. 6. Потенциал для улучшения системы
7Мифы об инновациях. Миф #3. Для корпоративных метрик инноваций огромен.
инноваций нужны «креативные» люди. Copyright © 2009 by Dmitry Khomutsky
Реальность: Для инноваций нужны Источник: Boston Consulting Group,
эффективные «решатели задач». Миф #4. Measuring Innovation 2006.
Управляемый инновационный процесс принесет 28Базовые метрики инноваций. Коэффициент
результаты, которые мы ожидаем. рентабельности инноваций ROII (return on
Реальность: Управляемый инновационный innovation investment) финансовый
процесс – это лишь один из инструментов результат от инноваций ROII = затраты на
для эффективных инноваций. 7. инновации Финансовый результат от
8Цикл управления инновациями в инноваций: (1) дополнительный доход,
компании. Инновационная стратегия который получила компания от реализации
компании. 1 Система управления идеями. нового продукта (2) величина превышения
Поощрение инноваторов. Корректирующие фактического дохода от вывода нового
действия. продукта на рынок над плановым показателем
9«Три арены» компании-инноватора. в результате более эффективного выхода на
Источник: Charles W. Prather “Blueprints рынок (3) величина сокращенных
For Innovation”. 9. операционных издержек на реализацию
104 грани инновационного бриллианта. какой-либо услуги компании (4) прибыль
Стратегия продуктовых инноваций. Климат компании от проникновения ее продуктов на
Культура Команды Лидеры. Ресурсы, новый сегмент рынка.
управление портфелем проектов. Система от 29Во что обходится компании
идеи до запуска Stage-Gate. Источник: инновационная деятельность? Внешние
Robert Cooper “Winning At New Products”, консультанты ? синтез корпоративной
2011. 10 из 45. системы управления инновациями ?
11В чем отличие от операционной методология работы (бизнес- процессы) ?
деятельности? Какова основная разница обучение менеджера по инновациям.
между операционной деятельностью и 30Во что обходится компании
инновационной деятельностью компании? 11. инновационная деятельность? Личный состав
12Операции vs. инновации. Операции – это ? расходы на сотрудников, обеспечивающих
известный хорошо отработанный процесс, работу корпоративной системы управления
управляемый на основе старых знаний. инновациями ? стоимость «инновационного»
Операции создают сегодняшнюю ценность. времени профессионально вовлеченных в
Инновации создают будущие возможности. инновации сотрудников.
Основная разница между операциями и 31Во что обходится компании
инновациями – это неопределенность. В инновационная деятельность? Технологии ?
случае инноваций значение планирования, затраты по приобретению или разработке
прогнозирования и ограничения работ специального ПО для работы корпоративной
определенными рамками сильно уменьшается. системы управления инновациями.
12. 32Во что обходится компании
13Операции vs. инновации. Операции. инновационная деятельность? Другие внешние
Инновации. Процесс. Известный. ресурсы ? приобретение специализированных
Неизвестный. Знания. Старые. Новые. баз данных ? подписка на периодические
Ценность. Сегодня. В будущем. Возможности. издания ? изготовление листовок, буклетов
Используют. Создают. Определенность. Есть. и пр.
Нет. Взаимодействие. Закрытое. Открытое. 33Во что обходится компании
13. инновационная деятельность? Призы и
14Инновационные риски. Маркетинговый денежные вознаграждения ? корпоративные
(рыночный) риск Будет ли новый продукт призы и подарки ? фиксированный процент от
(услуга) принят потребителями в тех экономического эффекта внедренной идеи.
объемах, по тем ценам и в те сроки, на 34Базовые метрики инноваций
которые рассчитывает компания? Технический (продолжение). 2. Доля выручки от
(технологический) риск Будет ли работать реализации новых продуктов в общем объеме
новый продукт (услуга) в соответствии с выручки за последние N лет. 3. Изменение
ожиданиями его разработчиков? относительного роста рыночной стоимости
Исполнительский риск (человеческий фактор) компании по сравнению с относительным
Способны ли человеческие ресурсы компании ростом отраслевого рынка за последние N
разработать, произвести, вывести на рынок лет. 4. Количество новых продуктов,
и поддерживать новый продукт (услугу) в сервисов и бизнесов, которые компания
соответствии с графиком? Финансовый риск вывела на рынок за последние N лет. 5.
Будет ли у компании достаточно финансовых Количество инновационных идей, выдвинутых
ресурсов для выполнения в соответствии с сотрудниками компании в течение последних
графиком всех работ по разработке, выводу N месяцев. 6. Объем ресурсов, затраченных
на рынок и дальнейшей поддержки нового на новые идеи и проекты, которые не
продукта (услуги)? 14. коммерциализируются.
15Определение Stage-Gate© процесса. 35Базовые метрики инноваций
Stage-gate процесс – это операционная (продолжение). 7. Отношение реализованных
основа, или шаблон, для управления инновационных идей к общему числу
инновационными проектами в сфере новых выдвинутых предложений. 8.
продуктов и услуг с целью повышения Продолжительность инновационного цикла –
эффективности всех бизнес-процессов, среднее время, прошедшее с момента
составляющих развитие проекта. инициирования (подачи) нового предложения
16Типичная модель Stage-Gate© процесса. до запуска инновационного проекта. 9.
Генерация идей. Вывод новых продуктов на Максимальные отклонения от
рынок. Stage 1. Stage 2. Stage 3. Stage 4. продолжительности инновационного цикла.
Stage 5. Отбор идей. Gate 1. Решение «на 10. Отношение числа клиентов, считающих
разработку». Решение «на тестирование». вашу компанию инновационной, к их общему
Решение «на запуск». Отбор концепции. Gate количеству. 11. Вовлеченность сотрудников
2. Gate 3. Gate 4. Gate 5. Концепция в инновационные процессы (отношение
проекта. Бизнес-план проекта. Тестирование количества инициаторов идей к общему числу
и утверждение. Разработка. Запуск проекта. сотрудников).
Источник: Robert Cooper “Winning At New 36«Проектные» метрики. 1. Среднее
Products”, 2001. отклонение в сроках между плановым и
17Краеугольные камни Stage-Gate© фактическим запуском проекта (вывода
процесса. Четко сформулированная нового продукта на рынок). 2. Среднее
инновационная стратегия компании в время, прошедшее с момента возникновения
отношении разработки новых продуктов и инновационного проекта до его запуска. 3.
услуг. Наличие ресурсов для достижения Превышение планового бюджета
поставленных целей (персонал, время, инновационного проекта (в абсолютной
финансы). Эффективный процесс разработки и величине или в %). 4. Отношение числа
вывода на рынок новых продуктов и услуг. успешных инновационных проектов к общему
18Формат «точек принятия решений» числу запущенных инновационных проектов за
(Gates). Критерии. Решение. КРИТЕРИИ: ? отчетный период. 11. Финансовые метрики:
обязательные (да – нет) ? «шкальные» (0 – NPV, IRR, период окупаемости, объемы
10) РЕШЕНИЕ: ? решение о переходе на продаж, операционные расходы.
следующий этап (Stage): - «к следующему 37Какие метрики наиболее мотивируют
этапу» - «прекращение проекта» - «повторно персонал? Метрики, связанные с объемом
на предыдущий этап» - «перенос решения на продаж новых продуктов Мотивируют отдел
другую дату» ? утвержденный план-график на продаж продавать новые,
следующий этап (Stage) ? перечень «труднопродаваемые» продукты Мотивируют к
документов к рассмотрению к следующей ТПР взаимодействию разработчиков, маркетологов
(Gate) и ее дата. Документы к и продавцов для улучшения потребительских
рассмотрению. свойств нового продукта Продолжительность
19Правила формирования «проектного инновационного цикла (от инициации идеи до
совета» в «точках принятия решений» ее коммерциализации) Мотивируют
(Gates). Члены совета должны иметь пересматривать и улучшать процессы,
полномочия выделять ресурсы, требуемые для поддерживающие управление идеями и
следующего этапа проекта. Если развитие инновационными проектами Мотивируют
проекта на следующей стадии требует улучшение межфункционального
ресурсов от различных функциональных взаимодействия сотрудников. Источник:
подразделений компании, то членами совета Boston Consulting Group, Measuring
должны быть представители этих Innovation 2006.
подразделений с полномочиями выделять 38How Businesses Perform in NPD.
ресурсы. Целесообразно, чтобы состав 39Метрики инноваций компании Citigroup.
членов совета не менялся полностью от ТПР 1. Инновационный индекс страны (процент
к ТПР; хорошая практика: постоянными дохода за последние 12 мес. от продуктов и
участниками всех советов являются директор услуг, выпущенных на рынок в течение
проекта и несколько ключевых членов последних 2-х лет). 2. Продолжительность
проектной команды. инновационного цикла (от появления идеи до
20Почему инновационные проекты запуска нового продукта или первой
проваливаются или не достигают цели? трансакции). 3. Количество предложенных
Отсутствует ориентация на потребности новых идей за отчетный период. 4.
рынка: неудовлетворительный анализ рынка Количество утвержденных идей за отчетный
отсутствие тестовых продаж Низкое качество период. 5. Коэффициент преобразования идей
исполнения отдельных этапов инновационных (отношение количества утвержденных идей к
проектов: отбор идеи (проекта) для количеству предложенных). 6. Доходы от
реализации детальный маркетинговый анализ каждого инновационного продукта. 7. Доходы
запуск производства комплекс маркетинговых от инноваций по каждому клиенту.
и рекламных шагов для вывода продукта на 40Как создать собственную систему метрик
рынок «Срезание углов» для ускорения инноваций? Основой для создания системы
проекта: анализ рынка выполнен метрик инноваций является инновационная
поверхностно тестовые продажи не стратегия компании. Определить, какие
организованы Отсутствует предпроектный инновации нужны компании, исходя из
анализ на этапе «Формирование концепции» конкурентной ситуации, корпоративных
(fuzzy front-end – «туманная исходная планов развития, ожиданий акционеров и
точка») Ценность продукта не осознана собственников и других существенных
потребителями Слишком много проектов: факторов: преимущественно небольшие
распыление и нехватка ресурсов Нет улучшения в области процессов и продуктов
системного бизнес-процесса управления разработка новых продуктов и услуг
инновационными проектами. Включить в список метрик не только
21Какие функции должен выполнять финансовые (например, ROII), но и
управленец по инновациям? качественные (например, доля реализованных
22Функции директора по инновациям – в компании идей) показатели. Регулярно
Chief Innovation Officer. Организует анализировать актуальность используемых
согласованную работу системы управления метрик. Не увлекаться сложными
инновациями в целом Стандартизует и показателями. Не использовать слишком
доносит до персонала общий язык инноваций много метрик: 8 – 10 показателей вполне
Разрабатывает программу обучающих достаточно. Включить в систему показателей
мероприятий Разрабатывает систему хотя бы одну метрику, характеризующую
показателей для оценки инновационных связь с клиентами. Сделать метрики
процессов Разрабатывает механизмы инноваций частью внутрикорпоративной
поощрения инноваторов. 22. системы показателей.
23Как НЕ должен поступать управленец по 41Спасибо вам за внимание, а Д.
инновациям. Его часто нет, когда он нужен Хомутскому и Р. Куперу – за
Он не информирует Он постоянно меняет свои предоставленные материалы. Вы можете не
решения Он пробует выполнять работу меняться, выживание не является вашей
сотрудников, с которыми взаимодействует Он обязанностью. Эдвард Деминг. 41 из 45.
Innovation: Зачем нам это.ppsx
http://900igr.net/kartinka/ekonomika/innovation-zachem-nam-eto-87289.html
cсылка на страницу

Innovation: Зачем нам это

другие презентации на тему «Innovation: Зачем нам это»

«Актуарное оценивание» - Условия для развития роли актуария. Актуарное оценивание НПФ сейчас (2). Кто такой актуарий? Повышение требований к актуариям, образование. Сфера деятельности актуария. Актуарное оценивание НПФ сейчас (3). Контроль, подтверждение квалификации. Действующие актуарии. Образование актуариев, подтверждение квалификации (сейчас).

«План маркетинга» - Международная компания ламбре. Директор 13 ранга. Директор 8 ранга. Директор 11 ранга. Программа старт. Директор 6 ранга. Директор 18 ранга. Директор 17 ранга. Директор 16 ранга. Директор 3 ранга. Директор 20 ранга. Маркетинг-план. Директор 7 ранга. Директор 15 ранга. Директор 10 ранга. Директор 4 ранга.

«Понятие бизнеса» - Цели бизнеса. Виды бизнеса. Достижение передовых позиций в своей сфере. Бизнес. Способность и готовность рисковать ради проведения сделки. Различные действия с целью обеспечения выгодной позиции. Делание денег из денег. Характерные черты бизнеса. Факторы производства. Главное отличие предпринимателя от бизнесмена.

«Российские эмитенты» - Эмитент: ОАО ТГК-4.  Наличие конфликта нет: +. Учредитель - Правительство Российской Федерации. 2. Эмитент: ОАО НК РОСНЕФТЬ. В свободном обращении находится около 15% акций Компании. Подразделения «Мостотреста» находятся в центральной части России. В 2007 года компания переименована в ОАО "МРСК Урала".

«Принятие управленческих решений» - Формализованные и неформализованные методы прогнозирования. Коллективные экспертные методы обоснования управленческих решений. Функции решения в методологии и организации процесса управления. Теория и практика. Цель и задачи курса. Индивидуальные экспертные методы обоснования решений. Функциональный подход к разработке управленческих решений.

«Анализ деятельности коммерческого банка» - Анализ деятельности коммерческого банка. Анализ процентных расходов банка. Замещение валютного фондирования. Анализ финансового состояния. Показатели деятельности банка. Формы. Соотношение собственного и привлеченного капитала. Агроопторгбанк. Рентабельность активов. Анализ инвестиционной привлекательности банка.

Без темы

757 презентаций
Урок

Экономика

125 тем
Картинки