Бизнес
<<  Крупный бизнес в регионах России Безопасности оборудования для работы во взрывоопасных средах  >>
1. История
1. История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
История
2. Сущность
2. Сущность
Этапы
Этапы
Этапы
Этапы
Суть концепции
Суть концепции
3. Базовые элементы
3. Базовые элементы
Background (Эдвард Деминг)
Background (Эдвард Деминг)
Background (Эдвард Деминг)
Background (Эдвард Деминг)
Базовые элементы
Базовые элементы
Базовые элементы
Базовые элементы
Базовые элементы
Базовые элементы
4. Лидеры
4. Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
Лидеры
5. Причины успеха
5. Причины успеха
6. Практика внедрения
6. Практика внедрения
Практика внедрения
Практика внедрения
Практика внедрения
Практика внедрения
Практика внедрения
Практика внедрения
Выводы
Выводы
Проект «Шесть Сигм в России»
Проект «Шесть Сигм в России»
Шесть Сигм в России
Шесть Сигм в России
Картинки из презентации «Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России» к уроку экономики на тему «Бизнес»

Автор: lmi. Чтобы познакомиться с картинкой полного размера, нажмите на её эскиз. Чтобы можно было использовать все картинки для урока экономики, скачайте бесплатно презентацию «Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России.ppt» со всеми картинками в zip-архиве размером 1661 КБ.

Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России

содержание презентации «Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России.ppt»
Сл Текст Сл Текст
1Концепция управления эффективностью 50определенной социальной и культурной
бизнеса 6? и ее применение в России. А. И. среды. Подобное расширение концепции
Каптерев. далеко за пределы чисто статистического
2Содержание. 1. История 2. Сущность 3. подхода, на наш взгляд, связано с тем
Базовые элементы 4. Лидеры 5. Причины обстоятельством, что Моторола была одной
успеха 6. Практика внедрения. из тех передовых фирм, которые раньше
3Определение. Система управления других осознали преимущества
эффективностью бизнеса Six Sigma – это статистического мышления, связанного с
исчерпывающая и гибкая система достижения, именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела
поддержания и максимизации успеха в разработать системную концепцию его
бизнесе. В основе 6? лежит уникальное внедрения.
сочетание глубокого понимания 514. Лидеры.
потребительских нужд, четкого и грамотного 52Лидеры. В рамках концепции 6?
использования фактов, данных и методов создается определенная инфраструктура,
статистического анализа, помноженных на через которую в первую очередь и
внимание к процессам управления, развития происходит внедрение данного подхода в
и реорганизации бизнеса. культуру организации. Перечень лиц, кого
41. История. можно назвать агентами 6? выглядит
5История. 6? - это видение (мечта, следующим образом: чемпионы и спонсоры
vision) качества, равного всего лишь 3,4 мастера черного пояса черные пояса зеленые
дефекта на миллион возможностей для любой пояса желтые пояса.
продукции или услуги. Вот как определяет 53Лидеры. Чемпион - это обычно один из
концепцию 6? фирма GE: высших руководителей, знающий идеологию 6?
6История. В середине 20-го века процесс и активно стремящийся к её успешному
разделения труда дошел до уровня внедрению (например, исполнительный
управления, что сделало менеджмент модной вице-президент компании). Кроме того,
наукой, которую руководители различного чемпионами обычно называют всех
уровня активно изучают на практике и в неформальных лидеров, какие применяют
бесчисленных бизнес-школах. методы 6? в своей повседневной
7История. За полвека в этой очень деятельности, и делятся этими идеями при
молодой науке возникло огромное число любой удобной возможности.
различных течений и направлений, каждое из 54Лидеры. Спонсоры - это владельцы
которых обещало своим последователям процессов, которые помогают инициативе 6?
процветание и успех в бизнесе. Например, и координируют соответствующую
М. Хаммер и Дж. Чампи в своем бестселлере деятельность в пределах своей
по реинжинирингу (одно из последних таких ответственности.
течений) перечисляют 14 модных 55Лидеры. Мастера черного пояса - это
направлений, возникших только за период лица, обладающие наивысшими техническими и
70-х - 90-х годов. организационными умениями. Они
8История. Среди самых новомодных обеспечивают техническое руководство
течений, возникших в последние десятилетия программами 6?. Мастера черного пояса
уходящего века, нельзя не обратить должны не только знать все, что знают
внимания на очень популярный подход, черные пояса, но они должны понимать, на
работающий под скромной шапкой 6?. чем основаны те или иные статистические
9История. К сожалению, отечественная методы, а также должны быть способны
промышленность и научная общественность корректно применять эти методы в
мало знакомы с этим подходом к нестандартных ситуациях. Обычно мастера
совершенствованию организаций. Несколько черного пояса сами обучают статистическим
переводных статей, не соответствуют методам черные и зеленые пояса.
масштабу и достижениям этого стиля 56Лидеры. Черные пояса - это лица,
менеджмента. прошедшие обучение и тренинг по
10История. Методология 6? была специальной программе, и посвящающие
разработана в 1986 году в компании работе над проектами 6? от 50 до 100%
Motorola. своего времени. В компании
11История. Концепцию предложил старший "Полароид" этих людей называют
инженер подразделения средств связи Билл "лидеры уменьшения
Смит. Его побудили к этому жалобы торговых вариабельности". Обучение черных
агентов на местах, сообщавших об поясов часто проходит по такой схеме:
участившихся случаях предъявления неделя обучения - 3-4 недели применения
претензий по гарантийным обязательствам. изученных методов на рабочем месте в
Смит создал новый подход к стандартизации процессе осуществления очередного проекта
методов учета дефектов. В идеале 6?. Затем снова неделя обучения и т.д.
производство, организованное с учетом 57Лидеры. Зеленые пояса - это лидеры
методологии 6? , должно было выпускать конкретных проектов, возглавляющие
продукты, практически не имеющие изъянов. соответствующие команды. Они получают
Билл Смит (Bill Smith). уменьшенный курс обучения (6 - 10 дней), и
12История. Идея была принята на «ура», и в отличие от черных поясов тратят на
в Motorola развернулась работа по проекты 6? лишь небольшую часть своего
документированию основных процессов, их времени.
согласованию с критически важными 58Лидеры. Желтые пояса - зачастую это
требованиями пользователей и установке временные рабочие, которые прошли вводное
систем измерения и аналитических систем, обучение инструментам DMAIC, чтобы они
позволявших постоянно вносить могли осознанно участвовать в работе
усовершенствования в процессы. команд, возглавляемых черными и зелеными
13История. В результате Motorola в 1988 поясами.
году стала первым лауреатом премии за 59Лидеры. Принято считать, что для
качество продукции Malcolm Baldridge компании с численностью работников 1000
National Quality Award. Компания за четыре человек желательно иметь: мастер черного
года добилась экономии в 2 млрд. долл. пояса - 1 черные пояса - 10 проектов 6? -
Подобная сумма не могла не привлечь 50…70 в год (по 5…7 проектов на черный
внимание отрасли, и у методологии 6? пояс в год) При этом экономия от одного
начали появляться адепты, например проекта в среднем составляет от 150 до 240
компании General Electric и AlliedSignal тысяч долларов США. Харри и Шредер
(теперь Honeywell International). предлагают такую оценку: организации нужен
14История. Но со временем интерес к 6? один черный пояс на каждые 10 миллионов
стал угасать. На авансцену вышли идеи долларов оборота. Таким образом, для
реинжиниринга бизнес-процессов, компании GE с оборотом 190 миллиардов
захватившие умы многих руководителей долларов нужно примерно 19000 черных
предприятий. Однако в самый разгар поясов.
увлечения этими теориями в General 605. Причины успеха.
Electric внедрили методологию 6?, и 61Причины успеха. Среди ключевых условий
результаты оказались впечатляющими. успеха в концепции 6? с самого начала
15История. Генеральный директор рассматривались такие важнейшие аспекты
AlliedSignal Ларри Боссиди, занимавший современного менеджмента, как: лидерство,
прежде один из руководящих постов в включающее в себя инициативу сверху
General Electric, внедрил 6? и остался приверженность данному подходу и активное
доволен результатами. В 1995 году участие ясность и согласованность целей
генеральный директор корпорации General "прорывное" мышление проектный
Electric Джек Уэлч оказался на больничной стиль жизни командная работа обучение
койке и предложил Боссиди выступить на поддержка успешных действий и достижений.
очередном заседании совета директоров 62Причины успеха. Мы знаем по опыту
корпорации с любой темой по его многих стран, что в прошлом статистические
собственному выбору. Неудивительно, что методы весьма туго внедрялись в реальную
выбор Боссиди пал на 6? . Ларри Боссиди производственную практику. Почему же
(Larry Bossidy). теперь, те же самые статистические методы
16История. Его речь произвела должны работать?
впечатление, и спустя месяц General 63Причины успеха. Отвечая на этот вопрос
Electric уже активно формировала штат Рональд Сни в работе Why Should
специалистов по этой методологии. На Statisticians Pay Attention to Six Sigma?
следующий год корпорация отчиталась о An examination for their role in the six
значительной экономии, достигнутой sigma methodology. – Quality Progress,
благодаря 6?. За два года экономия 1999, September, p. 100-103. приводит
составила 330 млн. долл. Ларри Боссиди следующие аргументы. Упорядоченный подход
(Larry Bossidy). на основе цикла MAIC (или его аналога)
17История. В частности, в указанных выше плюс строгая ограниченность проектов во
публикациях приводятся следующие цифры. времени (от трех до шести месяцев) плюс
Компания Allied Signal сообщила об эффективное использование известных и
экономическом эффекте в 800 миллионов мощных методов с помощью хорошо обученных
долларов, полученном между 1995-1997 команд; Статистические методы сочетаются с
годами за счет осуществления инициативы процессным подходом и учётом человеческого
совершенствования под знаком 6?. Компания фактора. Ориентация на конечный финансовый
GE в третьем квартале 1997 года сообщила результат. Ни один проект 6? не получает
об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что одобрения, если не определен его конечный
принесло ей 600 миллионов долларов, результат в виде прибыли.
"извлеченных благодаря инициативе 6? 64Причины успеха. Согласно П.Пэнди и др.
в сфере качества". В краткой система 6?: Формирует в организации навыки
информации для акционеров по итогам 1999 и культуру, необходимую для ее
года указано, что инициатива 6? в 1999 непрерывного обновления по «системе
году принесла компании более двух замкнутого цикла» Объединяет всех
миллиардов долларов прибыли. участников процесса в достижении общей
182. Сущность. цели – 3,4 дефекта на 1 млн.изделий.
19Этапы. Концепция 6? — это концепция Повышает ценность фирмы для клиента
постоянного совершенствования. Данные Повышает темпы совершенствования, например
испытаний показывают, что в случаях, когда в сравнении с 99% качества (см.табл.)
формальная программа качества отсутствует, Стимулирует обучение и взаимное обогащение
большинство организаций не выходят за Вносит стратегические изменения.
рамки 3 или 4 сигм. 65Причины успеха. 300000 доставленных
20Этапы. Поэтому первый этап — это писем. 300000 доставленных писем. 3000
определение места компании в данной доставок не по адресу. 1 доставка не по
классификации, после чего начинается адресу. 500000 операций по перезапуску ПК.
движение к совершенству по «маршруту к 6?» 500000 операций по перезапуску ПК. 5000
. сбоев. <2 сбоев. 500 лет ежемесячного
21Маршрут к 6? Маршрут к 6? - это пять сведения бухгалтерских книг. 500 лет
шагов к организации ХХI в. по «маршрутной ежемесячного сведения бухгалтерских книг.
карте»: Идентификация ключевых процессов 60 «небалансирующих месяцев». 0,018
потребителей; Определение потребительских «небалансирующих месяцев». 7 дней
запросов; Измерение текущих результатов; телевещания (1 канал). 7 дней телевещания
Расстановка приоритетов, анализ и (1 канал). 1,68 ч. «Мертвой зоны». 1,8 с.
внедрение усовершенствований; Расширение и «Мертвой зоны». 99%. 6 ? Целевые
интеграция системы 6?. показатели на каждые… Целевые показатели
22Маршрут к 6?: шаг 1. Задачи Дать на каждые…
четкий общий план происходящего, понять 66Причины успеха. В дополнение отметим,
наиболее критические межфункциональные что создание инфраструктуры,
процессы фирмы и их взаимосвязь с внешними обеспечивающей деятельность по
потребителями. Конечный продукт Карта с совершенствованию требуемыми ресурсами -
ответами на 3 вопроса: Какие процессы в одна из важнейших особенностей подхода 6?.
фирме являются основными? Какие товары Pyzdek Th. в работе «The Six Sigma
(услуги) мы предоставляем клиентам? Как Revolution» например, считает, что именно
протекают процессы в фирме? отсутствие такой инфраструктуры привело к
23Маршрут к 6?: шаг 2. Задачи Установить провалу около 80% всех проектов внедрения
стандарты результатов деятельности, чтобы TQM в недавнем прошлом.
обеспечить их при измерении эффективности 676. Практика внедрения.
процессов. Разработать стратегии 68Практика внедрения. Согласно Деннису
непрерывного сбора данных. Конечный Сестеру, директору по вопросам качества
продукт Описание факторов, определяющих корпорации Motorola необходима следующая
степень удовлетворенности потребителей с последовательность внедрения системы 6?:
разбивкой на 2 категории: Требования к Обучение руководства и сотрудников
продукции; Требования к обслуживанию. некоторым базовым аспектам 6?. Постоянное,
24Маршрут к 6?: шаг 3. Конечный продукт многолетнее стремление к
Исходные показатели – прошлые результаты; усовершенствованиям, проявленное на самом
Потенциальные показатели - возможность «верху» организации. Выполнение
достижения требований клиента; Система отображения всех процессов от начала до
измерений – новые методы и ресурсы конца и формирование карты «как есть».
измерения реальных показателей. Задачи Анализ процессов с целью выявления
Точно оценить результаты каждого из излишних действий, а также действий, не
процессов относительно количественно ведущих к достижению результата (инспекции
выраженных запросов клиента и установить и проверки, например, отнюдь не ведут к
систему измерения характеристик ключевых достижению результата). Создание карты
продуктов и услуг. процесса «как должно быть». «Очистка»
25Маршрут к 6?: шаг 4. Конечный продукт рабочих процессов.
Перечень приоритетных участков с ТЭО; 69Практика внедрения. Согласно Деннису
Перечень предполагаемых Сестеру, директору по вопросам качества
усовершенствований; Новые виды корпорации Motorola необходима следующая
деятельности или рабочие потоки (стратегия последовательность внедрения системы 6?:
проектирования/модернизации) процесса. Подсчет дефектов или ошибок для каждого
Задачи Выявить усовершенствования и шага процесса. Выполнение категоризации и
разработать решения с опорой на анализ составление диаграммы Парето для основных
фактов Эффективно внедрить новые решения и дефектов. Анализ первопричин дефектов и
получить измеримые устойчивые результаты внедрение решения, устраняющего эти
(выгоды). причины. Возможность узаконить решения,
26Маршрут к 6?: шаг 5. Конечный продукт выбрав какие-либо из них в качестве
Механизмы контроля - измерение и долговременных (это не касается обучения
мониторинг; Механизмы управления - или добавления инспекционных проверок)
многофункциональный контроль над Повторение описанной процедуры для
вспомогательными процессами; Организация с очередного уровня по числу дефектов.
культурой 6 ? - непрерывное 70Практика внедрения. В инструментарий
самообновление. Задачи Ввести в постоянную 6? входит множество статистических
практику стили работы, способствующие методов. Каждый из перечисленных выше
поддержанию высоких результатов и этапов предполагает применение специальных
обеспечивающие непрерывное обновление аналитических численных методов из
продуктов, услуг, процессов, процедур. широкого набора методов, рекомендованных
27Происхождение названия. Основу системы для 6?: мнение клиента, реализация функции
качества Six Sigma составляет оценка качества, графики выполнения, диаграммы
отклонений фактических показателей Парето, гистограммы, отображения
процесса от кривой нормального процессов, определения процессов,
распределения отклонений. Единицу частичные факториалы и др.
измерения отклонений в статистике принято 71Практика внедрения. Эти методы
называть «сигмой». Заметный эффект используются в реализации стратегии
наблюдается при отклонении не более 4,5 совершенствования процессов 6?. Выбор
сигма; в этом случае показатель числа конкретных методов определяется природой
дефектов на миллион возможностей процесса.
составляет 3,4. Но это условие выполняется 72Практика внедрения. Заметим, что
для стабильных процессов. Производственные выдержать требования MBTA
процессы не отличаются стабильностью. ("Мерседес-Бенц' технологический
Изобретатели методологии пришли к выводу, аудит") почти невозможно. Они даже
что отклонения процесса, вызванные его жестче, чем автомобильный стандарт
естественной нестабильностью, дают Германии VDA6.1, которому тоже должны
отклонения качества на уровне 1,5 сигм. соответствовать все поставщики германских
Таким образом, если целевой уровень компаний. Во всяком случае, из числа уже
качества составляет 4,5 сигм, то с учетом существующих поставщиков компании по всему
1,5 сигма на отклонения необходимо миру, сертифицированных в системе VDA6.1,
обеспечивать уровень качества в 6 сигм. только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и
28Суть концепции. Речь идет о том, что доказали, что могут производить
цель компании - осуществление всех качественный продукт, должны устранить
процессов так, чтобы для любых параметров замечания аудиторов
любого процесса индекс воспроизводимости "Мерседес-Бенц". К новичкам же
Cp был равен 2,0 (или больше). На рис. 1 требования вдвойне жесткие.
этому условию отвечает центральная кривая, 73Практика внедрения. Аудиторы оценивают
для которой Cp равно 2,0, если верхняя и потенциальных поставщиков по 90-балльной
нижняя границы допуска находятся на шкале. При 70 баллах придется пройти
расстоянии ± 6? от центра этой кривой (это повторный аудит через несколько месяцев.
как раз то определение, с которого мы Если показатель менее 50 баллов,
начали обсуждение). В рамках концепции 6? претендента не будут рассматривать в
принимается, что центр распределения может качестве потенциального поставщика в
смещаться в пределах полутора сигм в ту течение четырех-пяти лет. При этом
или иную сторону. В работах представлены аудиторы оценивают не качество конечного
вычисления, показывающие, как 6? продукта - детали, - а качество
превращаются в 3,4 дефекта на миллион производственных и управленческих
возможностей. Величина 1,5 сигм взята из процессов. Другими словами, все системы
следующих соображений. предприятия должны быть такими, чтобы
29Суть концепции. исключить возможность появления дефектной
30Суть концепции. Влияние продукции.
воспроизводимости процессов на 74Практика внедрения. Дефектную деталь
конкурентоспособность организаций. теперь никто не прячет, а несет на стол
Расстояние между центром распределения и для "бриллиантов", сопровождая
границей допуска. Число дефектов на биркой со своими данными и информацией о
миллион. Стоимость низкого качества. том, почему, по его мнению, получился
Уровень конкурентоспособности. 6 сигм. дефект. И мастер объявляет такому рабочему
3,4. < 10% от ОП. 5 сигм. 233. -15% от благодарность и выписывает премию за то,
ОП. 4 сигмы. 6210. -20% от ОП. 3 сигмы. что деталь не попала на конвейер. Он
66807. -30% от ОП. 2 сигмы. 308537. -40% молодец, он не допустил потерь. А мы
от ОП. 1 сигма. 690000. Мировой класс. смотрим, где теряем больше всего денег, и
Мировой класс. Средняя по отрасли. Средняя направляем туда все силы, чтобы улучшить
по отрасли. Неконкурентноспособна. качество процессов. Прошло три года работы
Неконкурентноспособна. Примечание: ОП - по системе "бриллиант", и
объем продаж. уровень дефектов опустился до одного
313. Базовые элементы. процента.
32Базовые элементы. Вот как понимали на 75Практика внедрения. Три сотых процента
Мотороле этапы цикла Шухарта - Деминга: внутренних потерь - это триста дефектных
планируй – делай – проверяй – внедряй. деталей на миллион возможностей. Но для
Первый этап «Планируй» – включал того, чтобы и дальше снижать показатель
формулировки целей и задач, выявление потерь, уже недостаточно вовлекать
ключевых параметров для достижения успеха, персонал, нужно использовать научные
план совершенствования, выбор проекта и методы. Кстати, тот же Деминг говорил, что
создание команды. Второй этап «Делай» - на определенном уровне человеческий фактор
включал обучение и тренировку, плюс перестает играть решающую роль в повышении
внедрение. Третий этап «Проверяй» - качества. Качество изделия начинает
предусматривал измерение улучшений, оценку зависеть от качества организации. Наши
эффективности и анализ и пересмотр хорошо обученные, воспринявшие
проектов. Четвёртый этап «Внедряй» - корпоративную культуру работники делают
предполагал корректировку внедрения, все что могут. Повышать качество, не теряя
непрерывность совершенствования, в эффективности, мы можем, только создав
стандартизацию, изучение потребителей, систему производства, которая в принципе
бенчмаркинг, перепроектирование. исключает появление дефектной продукции.
33Background (Эдвард Деминг). Дорога 76Практика внедрения. Стопроцентное
Деминга к славе тесно связана с развитием качество - это категория, которая не
качества в японской промышленности, за нуждается в уточнениях, это уже нечто само
которое, как считают, в значительной собой разумеющееся. Все, что происходит на
степени ответственен именно он. В конце заводе, имеет конечной целью достижение
40-х годов Деминг обучал японцев более высокого качества продукции. Что
статистическим методам. Перед окончанием значит снизить издержки? Это значит
второй мировой войны статистический повысить эффективность процессов,
контроль качества применялся в Японии усовершенствовать систему и тем самым
очень мало. Эти методы были внедрены в уменьшить вероятность появления дефектных
1946—1950 гг., и с этим связано имя деталей. Так, улучшая организацию по
Деминга. системе "шесть сигм", мы снизили
34Background (Эдвард Деминг). Его методы уровень внутренних потерь с одного до трех
статистического контроля качества были сотых процента. И когда внедряли процедуры
быстро и с энтузиазмом восприняты "Мерседес-Бенц", тоже занимались
японскими инженерами, особенно на уровне повышением качества процессов, а не
производственных предприятий. Их деталей. А в результате внутренние потери
применение, стимулируемое хорошо снизились до двадцати четырех тысячных
организованной информацией об успешных процента.
практических результатах, быстро 77Практика внедрения. Среди достоинств
распространялось. Следуя У.Шухарту, Деминг системы 6? можно назвать: Повышение
призывал менеджеров сосредоточиться на рентабельности за счет сокращения прямых
проблемах вариабельности в производстве и затрат. Благодаря участию в проектах 6?
их причинах, сконцентрировать внимание на квалифицированных и хорошо обученных
идентификации и отделить «специальные специалистов это сокращение может быть
причины» изменчивости продукции от весьма значительным. Расширение рынка;
«общих». Удержание клиентуры; Снижение числа
35Background (Эдвард Деминг). дефектов; Изменение корпоративной
Специальные причины, как правило, связаны культуры; Сокращение производственного
с конкретными машинами или операторами, их цикла; Рост производительности труда и
обслуживающими, в то время как общие выхода готовой продукции.
причины присущи системным факторам. 78Практика внедрения. Среди ограничений
Главным статистическим инструментом системы 6? можно назвать: Повышенное
выделения специальных причин были внимание, уделяемое в методологии 6?
контрольные карты. жесткости процесса, его соответствию
36Background (Эдвард Деминг). Однако в установленным нормам, противоречит
своих лекциях и работе Деминг не новаторству, которое, по существу,
ограничивался статистическими методами. Он является отклонением от нормы.
призывал японцев применять к решению Инновационный подход означает отклонения в
проблем системный подход. Позже этот производственном процессе, избыточность,
подход стал известен как «цикл Деминга», необычные решения, недостаточную
или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – проработку — все то, с чем борется 6?. 6?—
«план, осуществление, проверка, действие». не просто модификация старых
Он также призывал высшее руководство технологических методов обеспечения
активно участвовать в программах компаний качества; это принципиально новый подход к
по улучшению качества. руководству предприятием. Программы 6?
37Background (Эдвард Деминг). Наибольшей эффективны только в компаниях с сильной
популярностью пользуются 14 принципов директивной культурой (мастера черного
Деминга. Сам Деминг рассматривает свои 14 пояса сообщают, что тратят до 60% времени
ключевых принципов-заповедей как основу на сбор данных и отчетность по проектам).
преобразования американской Если нажим сверху ослабеет, все
промышленности. Они же были основой уроков усовершенствования остановятся. По
для высшего японского менеджмента в 1950 собирательному мнению российских экспертов
г. Деминг подчеркивает, что принятие этих в области систем качества, 6? —
14 заповедей и действия по их интересный, эффективный метод, но
осуществлению говорят о том, что достаточно дорогой, как с точки зрения
менеджмент намерен оставаться в бизнесе и внедрения (его развертыванию нередко
ставит целью защитить инвестора и сопутствуют изменения организационной
сохранить рабочие места. Эти заповеди структуры предприятия, реструктуризация,
применимы как к малым предприятиям, так и перестройка технологических процессов и т.
к большим; как в сфере обслуживания, так и д.), так и обучения персонала.
в производственной сфере. Они применимы к 79Выводы. Видение организации 6?
любому подразделению в любой компании. охватывает 6 тем: Искренний интерес к
38Background (Эдвард Деминг) – 14 клиенту, подкрепляемый отношением, при
принципов. Постоянство цели – улучшение котором потребности клиента воспринимаются
продукции и обслуживания. Новая философия как приоритетные, а также системами и
для нового экономического периода путем стратегиями, позволяющими объединить все
познания менеджерами своих обязанностей и элементы компании с системой «Голос
принятия на себя лидерства на пути к клиента» Функционально-стоимостное
переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, управление с эффективной системой
д-р Деминг призывает: Покончите с измерений, которое позволяет отслеживать
зависимостью от массового контроля в как показатели результатов и конечную
достижении качества; исключите продукцию (Y), так и процесс, расходные и
необходимость в массовом контроле, сделав другие определяющие факторы (Х)
качество неотъемлемым свойством продукции, Ориентированность на процесс, управление и
«встроив» качество в продукцию. Покончите совершенствование процесса как двигатель
с практикой закупок по самой дешевой цене; роста и преуспевания. В системе 6?
вместо этого следует минимизировать общие процессы документируются, сообщаются,
затраты и стремиться к выбору измеряются и настраиваются в непрерывном
определенного поставщика для каждого режиме. Кроме того, через определенные
продукта, необходимого в производстве. промежутки времени они подлежат
Улучшайте каждый процесс для улучшения модернизации, чтобы сохранялось их
качества, повышения производительности и соответствие текущим нуждам клиентов и
уменьшения затрат. Введите в практику компании Проактивное управление,
подготовку и переподготовку кадров. позволяющее предвидеть проблемы,
Учредите «лидерство»; процесс руководства оперировать фактами и данными и подвергать
сотрудниками должен помогать им лучше сомнению все, что делается Сотрудничество
делать свою работу; необходимо тщательно без границ, в том числе взаимодействие
рассмотреть систему управления персоналом. групп между собой и с клиентами,
39Background (Эдвард Деминг) – 14 поставщиками и партнерами по сбыту
принципов. Изгоняйте страхи, чтобы все Стремление к совершенству и терпимость к
могли эффективно работать для предприятия. неудачам, позволяющее сотрудникам свободно
Разрушайте барьеры между подразделениями; испытывать новые подходы, даже если это
исследования, проектирование, производство подразумевает управление рисками и
и реализация должны быть объединены, чтобы извлечение уроков измерения собственных
предвидеть проблемы производства и ошибок и таким образом «поднимает планку»
эксплуатации. Откажитесь от пустых качественных показателей потребительской
лозунгов, призывов для производственного удовлетворенности.
персонала, таких, как «ноль дефектов» или 80Выводы. Что будет дальше? Судя по
новые задания по производительности. Такие тому, как разворачиваются события,
призывы бессмысленны, так как подавляющее концепцию 6? ждёт бурная и, видимо,
большинство проблем возникает в системе и довольно долгая, жизнь. А затем появится
находится вне возможностей работников. что-то новое, и сигмы начнут отходить в
Устраните произвольно установленные тень, их забудут. Это естественно: «всё
задания и количественные нормы. Дайте проходит». Но важно не это. Важно, что
работникам возможность гордиться своим останется потом. Потому что пока есть
трудом; устраните барьеры, которые рынок потребителя, остаётся продавец, в
обкрадывают рабочих и руководителей, лишая задачу которого входит безусловное
их возможности гордиться своим трудом. удовлетворение любых желаний потребителя
Поощряйте стремление к образованию и самым эффективным способом. И в этой связи
совершенствованию. Необходима статистические методы, какие бы формы они
приверженность делу повышения качества и ни принимали, будут служить продавцу верой
действенность высшего руководства. и правдой. Поэтому и у 6? есть шанс,
40Background (Эдвард Деминг). Сам Э. меняясь и приспосабливаясь, остаться в
Деминг предлагает план действий, состоящий вечности.
из семи пунктов, начиная с освоения 81Выводы. В целом, история развития и
менеджментом каждого из 14 пунктов и результаты внедрения данного подхода
борьбы со «смертельными болезнями», демонстрируют, как нам кажется, очень
которым, как считает Деминг, подвержено простую мысль: с какого бока ни начинай
большинство компаний в западном мире. работы по совершенствованию организации, и
Смертельные болезни по Э.Демингу: как не называй свой подход (шесть сигм,
отсутствие постоянства целей; погоня за TQM, премия качества, и т.д.), всё равно,
сиюминутной выгодой; системы аттестации и дорога ведёт к одной и той же цели:
ранжирования персонала; бессмысленная процветанию организаций и их сотрудников
ротация кадров управляющих; использование на основе концепции win-win -
только количественных критериев для оценки "выигрываем вместе". Ибо
деятельности компании. выиграть можно только вместе.
41Background (Эдвард Деминг) - 7 шагов 82Об авторе. Курс «Концепция управления
плана действий. руководство, опираясь на качеством 6? и ее применение в России»
все 14 принципов, борется со «смертельными разработан А. И. Каптеревым в рамках
болезнями» и препятствиями, согласовывает проекта «Шесть Сигм в России». Автор
понятия и направления планов; руководство семинара Каптерев Андрей Игоревич – доктор
собирается с духом и внутренне педагогических наук, профессор,
настраивается на движение в новом действительный член Международной Академии
направлении; руководство объясняет информатизации, действительный член
сотрудникам компании, почему перемены Академии менеджмента в образовании и
необходимы; вся деятельность компании культуре. Является автором более 150
разбивается на этапы (стадии), при этом научных трудов, в т.ч. 7 книг, а также 9
каждый последующий этап является как бы электронных учебников.
заказчиком предыдущего и каждый этап 83Проект «Шесть Сигм в России».
должен работать в направлении качества; 84«Шесть Сигм в России». Ассоциация
как можно быстрее строится организационная Шесть Сигм в России. Клуб Шесть Сигм в
структура, которая будет работать на России. Консультационный центр. Корпорация
постоянное улучшение качества. каждый Шесть Сигм. Учебный центр.
сотрудник может принять участие в 85«Шесть Сигм в России». Информационная
совершенствовании работы на любом этапе; поддержка пользователей. Задачи проекта.
строится система качества (Деминг считает, Обучение «Шесть Сигм». Консалтинг «Шесть
что для этого требуется участие знающих Сигм». Интеграция концепции «Шесть Сигм» в
статистиков). российскую систему организации управления.
42Background (Эдвард Деминг). К наиболее Популяризация системы «Шесть Сигм».
ценным достижениям Э. Деминга следует Развитие российской практики «Шесть Сигм».
отнести также теорию глубинных знаний, 86Ассоциация и Клуб - наши планы. 1.
построенную на теориях: систем, Объединить людей, заинтересованных в
вариабельности (изменчивости), психологии развитии российской практики «Шесть Сигм».
и познания. Впоследствии в рамках Создать и развивать Интернет-сайт «Шесть
концепции 6? цикл Шухарта-Деминга Сигм в России», Интернет-рассылки
трансформировался в цикл MAIC: Improve тематических материалов и новостей,
(Улучшай). Control (Управляй). Measure проведение тематических конференций,
(Измеряй). Analyze (Анализируй). встреч специалистов и пользователей
43Background (Эдвард Деминг). В системы, открытых бесплатных семинаров,
последнее время наблюдается тенденция к PR-поддержку системы «Шесть Сигм» в СМИ,
дополнению этого цикла рядом стадий. информационную и организационную поддержку
Наиболее часто встречается вариант DMAIC - открытых проектов по внедрению системы
в начале цикла добавляется стадия Define «Шесть Сигм». 2. Привлечь и адаптировать к
(Определяй). Руководители академии 6? российским условиям мировой опыт внедрения
Харри и Шредер считают, что эта программа «Шесть Сигм». Готовить методические и
состоит из восьми ступеней: Recognize информационные материалы о методах и
(Осознай) DMAIC (как описано выше) инструментарии реализации успешных
Standardize (Стандартизируй) Integrate проектов иностранных компаний 3.
(Интегрируй). Организовать эффективное взаимодействие с
44Базовые элементы. Цикл MAIC. Цикл иностранными консультантами «Шесть Сигм».
Шухарта-Деминга (PDCA). Цикл Академии 6? Организовать информационный обмен с
Цикл DMAIC. Recognize (Оознай). Define иностранными консультантами, проведение
(Определяй). Определяй. Планируй. Measure мастер-классов с участием иностранных
(Измеряй). Измеряй. Измеряй. Делай. специалистов, встречи представителей
Analyze (Анализируй). Анализируй. российского бизнеса и иностранных
Анализируй. Проверяй. Improve (Улучшай). консультантов, поиск заинтересованных
Улучшай. Улучшай. Внедряй. Control потребителей и содействие продвижению
(Управляй). Управляй. Управляй. услуг иностранных консультантов.
Standardize (Стандартизируй). Integrate 87Ассоциация и Клуб - наши планы. 4.
(Интегрируй). Создать российскую систему обучения
45Базовые элементы. Под «дефектом» в технологии «Шесть Сигм». Содействовать
системе 6? понимается отрицательная изучению российскими преподавателями в
вариация с негативным эффектом на степень материалов по системе «Шесть Сигм»,
потребительской удовлетворенности. Знание переводить и адаптировать учебные
потребностей клиента и эффективная система материалы и материалы для самостоятельного
измерений – вот топливо, на котором изучения, разработать российские примеры
работает система 6?. внедрения (кейсы) и учебные курсы, создать
46Базовые элементы. Для обозначения структуры очного и дистанционного обучения
подходов, способствующих созданию, 5. Сформировать понимание полезности и
мониторингу и совершенствованию перспективности применения системы «Шесть
бизнес-системы «замкнутого цикла» Сигм» в среде российских управляющих.
используют термины: «управление процессом» Разработать и реализовать PR-программу
«совершенствование процесса» « популяризации системы «Шесть Сигм» в
проектирование/модернизация процесса» центральных и региональных СМИ, проводить
Акцент делается на поиск решений и их презентации системы на российских
нацеливание на изменение нескольких предприятиях, организовывать встречи по
жизненно важных факторов (Х), являющихся обмену опытом представителей российского
источником проблемы (Y). бизнеса и российских пользователей,
47Базовые элементы. X. Y=f (X). Y. успешно внедривших систему «Шесть Сигм» 6.
Модель бизнес-процесса. Исходные ресурсы. Создать российскую школу внедрения системы
Результаты. «Шесть Сигм» Содействовать
48Базовые элементы. В концепции 6? язык (организационно) обучению российских
X и Y прочно вошел в обиход. Y может консультантов и специалистов российских
обозначать: Стратегическую цель; предприятий, переводить и адаптировать
Потребительские запросы; Прибыль; методические и технологические материалы,
Удовлетворенность клиента; Эффективность консолидировать и развивать российский
компании в целом. X может обозначать: опыт внедрения.
Основные действия по достижению 88«Шесть Сигм в России».
стратегической цели; Качество работы Учебно-Консультационная Программа (УКП)
компании; Ключевые факторы, определяющие предназначена для активного обучения
удовлетворенность клиентов; Переменные сотрудников предприятия в процессе
величины процесса (персонал, технологии и выполнения проекта «Шесть Сигм». УКП
пр.); Качество ресурсов (внутренних и содержит два равнозначных блока: Вводное и
внешних). поэтапное обучение участников процесса
49Базовые элементы. Управление процессом Поэтапное консультирование (коучинг)
в системе 6? предполагает, что: Процессы участников процесса Структура УКП:
документируются и управляются «от и до», а Презентация Концепции «Шесть Сигм» для
ответственность распределяется таким Руководителей Предпроектное
образом, чтобы максимально облегчить консультирование Руководства Компании
межфункциональное управление ими Запросы и Вводная обзорная лекция о системе «Шесть
потребности клиентов четко определены и Сигм» для участников проекта Затем – по
это знание постоянно обновляется Измерения каждому шагу проекта: Обучение теории и
результатов, элементов процесса и практике внедрения Этапа (подэтапа)
ресурсных факторов производятся тщательно проекта Консультирование по практике
Руководители и партнеры, используя данные внедрения и постановка задачи Контроль,
измерений и знание процесса оценивают утверждение/корректировка результатов
эффективность в режиме реального времени и выполнения этапа Постановка задач
своевременно реагируют на новые проблемы и следующего этапа Согласование плана
возможности Стратегия совершенствования и обучения на следующий этап.
модернизации процесса используется для 89«Шесть Сигм в России».
непрерывного повышения эффективности, www.six-sigma.ru Почтовый адрес: 129626,
конкурентоспособности и рентабельности. Москва, 3-я Мытищинская, 14а Телефоны в
50Базовые элементы. При всей своей Москве: (095) 980-6395 Факс: (095)
статистической ориентированности данный 787-9868 e-mail: info@six-sigma.ru
подход с самого начала был очень широким, Александр Казинцев: kazintsev@six-sigma.ru
и нацеленным на создание в организации Марина Лернер: marina@six-sigma.ru.
Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России.ppt
http://900igr.net/kartinka/ekonomika/kontseptsija-upravlenija-effektivnostju-biznesa-6o-i-ee-primenenie-v-rossii-122582.html
cсылка на страницу

Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России

другие презентации на тему «Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России»

«Реинжиниринг бизнес-процессов» - Методы реинжиниринга в управлении городским развитием. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов. Соотношение понятий. Рассматриваемые вопросы. Важнейший принцип управления бизнес-процессами. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов. Принципы управления бизнес-процессам.

«Малый бизнес» - Подбор офисных, производственных, торговых и складских помещений. Финансовый план. Распределение часов. Закупка оборудования и формирование материально-производственных запасов. Оценка степени инвестиционной и инновационной активности малого бизнеса в стране. Порядок составления учредительных документов.

«Эффективность урока» - Эффективный – дающий определен-ный эффект, действенный. Расскажи – и я забуду Покажи – и я запомню Дай мне действовать самому – и я научусь. Формы и виды организации деятельности учащихся на уроке. При постановке целей следует обращать внимание на: От чего зависит эффективность урока? Оценить пути повышения эффективности урока в условиях школы.

«Бизнес-процесс» - I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. Разработать дизайн обновленных процессов Уточнить структуру HR (при необходимости) Выбрать ИТ платформы Внедрить ИТ платформы. Восточная мудрость. Определения. Что самое главное. Переосмысление. В течение последующих 5 лет – 65% из топ Fortune 500 либо сделали либо планировали реинжиниринг бизнес-процессов (далее РБП).

«Бизнес-план детского сада» - С уважением, компания «Гудвилл». Нужна ли лицензия детскому саду. Порядок регистрации ккт. Перечислить товары или услуги, которые вы предполагаете производить и продавать (название). Детский сад - регламентирующие документы. Вы – налоговый агент? Организуется ли послепродажное обслуживание реализуемого товара, услуги?

«Программы для бизнеса» - Персональный коучинг Ваш персональный коуч будет работать с вами на протяжении всех 6 месяцев. 2. Образовательные результаты программы. 1. Принципы организации программы. Национальный институт «Высшая школа управления». Персональный коуч дает возможность развивать свои лидерские способности по индивидуальному плану.

Бизнес

17 презентаций о бизнесе
Урок

Экономика

125 тем
Картинки
900igr.net > Презентации по экономике > Бизнес > Концепция управления эффективностью бизнеса 6о и ее применение в России