<<  Высокорисковые проекты Подход к оценке проектов  >>
Высокорисковые проекты

Высокорисковые проекты – некомпетентность или неизбежность? Высокорисковые проекты приводят к существенному превышению сроков, бюджетов и / или потребностей в ресурсах, и заметному несоответствию результатов изначальным ожиданиям1. Ключевая причина, по которой «приходится» выполнять высокорисковые проекты, состоит не столько в недостаточной компетентности участников проектов, сколько в необходимости отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Почему высокорисковые проекты продолжают существовать, несмотря на повторяющиеся проблемы, которые они создают, и почему люди продолжают участвовать в таких проектах? Не следует пытаться избегать высокорисковых проектов. Необходимо развивать механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие механизмы включают в себя следующие методы и средства: Управление коммуникациями. Управление инициативами. Управление приоритетами. Риски высоки, но и ставки тоже. Наивный, или «истерический» оптимизм. Менталитет первопроходцев, или «покорение Эвереста босиком». Политика внутри компании. Неожиданные обстоятельства. Согласование требований к результатам проекта. Управление процессами. Управление проектами. Управление корпоративной архитектурой. Портфельное управление проектами. 1 Edward Yourdon, «Death March» (the developer’s guide to surviving the «mission impossible» projects).

Картинка 6 из презентации «Управление проектной деятельностью»

Размеры: 95 х 80 пикселей, формат: png. Чтобы бесплатно скачать картинку для урока экономики щёлкните по изображению правой кнопкой мышки и нажмите «Сохранить изображение как...». Для показа картинок на уроке Вы также можете бесплатно скачать презентацию «Управление проектной деятельностью.ppt» целиком со всеми картинками в zip-архиве. Размер архива - 830 КБ.

Похожие презентации

краткое содержание других презентаций на тему картинки

«Проектное управление» - А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Руководство по управлению конфигурациями» ISO 31000:2009 «Управление рисками. Требования к управлению проектом. Развитие проектного управления в России. Способности.

«Структура управления проектом» - А) управление – функция заказчика. Принципы классификации орг.структур в зависимости от содержания проекта. 3.5. Организационные структуры управления проектами. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд. В) управление – функция управляющей фирмы. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

«Социальный проект» - Реализация проекта. Оновные направления. Проектируемый объект. Конечные результаты. Получение необходимых ресурсов. Виды ресурсов. Проблема. Успех реализации проекта. Разработка социального проекта. Разработка системы оценки. Выполнение плана. Проведение официальных переговоров. Содержание данной социальной проблемы.

«Оценка программ» - Оценка программ на стадии разработки. Использование оценки в фондах. Цель программы. Оценка программ на стадии реализации. Развитие системы профессионального образования в сфере оценки программ. Практика оценки в государственных структурах. Rita O’Sullivan. Задачи программы. Оценка социальных программ бизнеса.

«Стоимость разработки проекта» - Хостинг. Windows-системы. Оптимальный тип команды для разных видов проекта. Новые виды хостинга. Использование веб-серверов (операционных систем). Дорого; Зато надежно! Менеджер интернет-проектов. По данным lexa.ru. Факторы, влияющие на выбор платформы. Что такое фреймворк? Windows-программист. Системный аналитик.

Проект

17 презентаций о проекте
Урок

Экономика

125 тем