ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Лекция 13

Планы — это мечты знающих людей. Э. Фейхтерслебен

1 Основные понятия и определения 2 Процессы планирования 3 Уровни планирования 4 Структура разбиения работ (СРР) 5 Назначение ответственных 6 Определение основных вех 7 Типичные ошибки планирования и их последствия 8 Детальное планирование 9 Сетевое планирование 10 Связь сметного и календарного планирования 11 Ресурсное планирование 12 Документирование плана проекта

Основные процессы планирования: • планирование содержания проекта и

его документирование; • описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; • составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; • определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; • оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; • создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы: • планирование качества, определение

стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения; • организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности; • подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем; • планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; • идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков; • планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; • планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Рис

1. Взаимосвязь уровней планирования

Рис

2. Модель стратегического планирования

Преимущества

Как их можно реализовать?

Слабые стороны

Как можно уменьшить их влияние?

Какие возможности представляет проект?

Как извлечь из них выгоду?

Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху

Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

Таблица 1. Таблица для проведения SWОТ -анализа

Двенадцать возможных стратегий для проектов: • ориентированная на

строительство; • основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; • государственная; • проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями; • построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; • технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; • ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; • ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; • ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; • ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; • пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Рис

3. СРР для смешанного подхода

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР: •

на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта; • для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню; • для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.); • наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что; • по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР; • для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным. • аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (ргоject master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.

Возможные ошибки структуризации проекта: • пропуск стадии

структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; • использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов; • непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений); • повторение элементов структуры; • отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации; • излишняя или недостаточная детализация; • невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); • неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги; • информационное или программное обеспечение.

Рис

4. Процесс заполнения матрицы ответственности

Таблица 2 Матрица ответственности

Задачи

Задачи

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Менеджер проекта

Администратор проекта

Планово-финансовый отдел

Отдел сбыта

Согласование целей

0

К

План по вехам

О

И

К

Бюджет проекта

О

И

К

План проекта

П

О

Утверждение плана

0

К

К

О -ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К - консультации.

Рис

5. Формирование статей затрат

Рис

6. Уровни планирования. От вех к пакетам работ

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование с использованием ошибочных

целей. Планирование на основе неполных данных. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Планирование без учета предыдущего опыта. Планирование ресурсов без учета их доступности. Планирование без учета координации. Планирование без учета мотиваций. Планирование с излишней детализацией. Планирование не для отслеживания.

Рис

7. Последовательность разработки детального графика

Рис

8. Фрагмент сети «вершина-работа»

Рис

9. Фрагмент сети «вершина—событие»

Рис

10. Пример петли в сетевой модели

Рис

11. Диаграмма Ганта

Рис

12. Представление расчета по МКП

Рис

13. Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной документации

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ В чем состоит сущность планирования

Какова основная цель планирования? Перечислите основные процессы планирования. Перечислите вспомогательные процессы планирования. В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)? Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта. В чем состоит сущность метода SWOT-анализа? Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта. Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании. Перечислите факторы успеха при детальном планировании. Что должен включать в себя детальный график?