Без темы
<<  Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 1 Лектор и составитель д.э.н., проф Учебный курс «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»  >>
Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н.,
Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н.,
Учебные материалы (УМ)
Учебные материалы (УМ)
Жизненный цикл компании по И.Адизесу
Жизненный цикл компании по И.Адизесу
ЖЦО по Адизесу – Этап 1
ЖЦО по Адизесу – Этап 1
ЖЦО по Адизесу - 2
ЖЦО по Адизесу - 2
ЖЦО по Адизесу - 3
ЖЦО по Адизесу - 3
ЖЦО по Адизесу - 4
ЖЦО по Адизесу - 4
ЖЦО по Адизесу - 5
ЖЦО по Адизесу - 5
ЖЦО по Адизесу - 6
ЖЦО по Адизесу - 6
ЖЦО по Адизесу - 7
ЖЦО по Адизесу - 7
ЖЦО по Адизесу - 8
ЖЦО по Адизесу - 8
ЖЦО по Адизесу - 9
ЖЦО по Адизесу - 9
ЖЦО по Адизесу - 10
ЖЦО по Адизесу - 10
Стадии ЖЦИК
Стадии ЖЦИК
Жцик
Жцик
Стадии: 1. Детство 2. Отрочество 3. Юность 4. Зрелость 5
Стадии: 1. Детство 2. Отрочество 3. Юность 4. Зрелость 5
1. Детство
1. Детство
1. Детство
1. Детство
1. Детство
1. Детство
2. Отрочество
2. Отрочество
2. Отрочество
2. Отрочество
2. Отрочество
2. Отрочество
3. Юность
3. Юность
3. Юность
3. Юность
3. Юность
3. Юность
4. Зрелость
4. Зрелость
4. Зрелость
4. Зрелость
4. Зрелость
4. Зрелость
5. Расформирование
5. Расформирование
5. Расформирование
5. Расформирование
Выводы по ЖЦК
Выводы по ЖЦК
Выводы по ЖЦК
Выводы по ЖЦК
Жизненный цикл принятия инновационного продукта
Жизненный цикл принятия инновационного продукта
Жизненный цикл продукта (product life cycle) и Размер сегментов рынка
Жизненный цикл продукта (product life cycle) и Размер сегментов рынка
Тема 5
Тема 5
Современные теории организации
Современные теории организации
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)
Теория X (Д
Теория X (Д
Теория X (Д
Теория X (Д
Теория Y (Д
Теория Y (Д
Теория Y (Д
Теория Y (Д
Теория Z (У
Теория Z (У
Тема 6. Организация и организационная деятельность
Тема 6. Организация и организационная деятельность
Два смысла «Организации»
Два смысла «Организации»
Виды связей в организации
Виды связей в организации
Виды связей в организации
Виды связей в организации
Сферы организационной деятельности
Сферы организационной деятельности
1. Организация МТДВ
1. Организация МТДВ
2. Организация труда
2. Организация труда
3. Организация управления
3. Организация управления
Упражнение
Упражнение
Тема 7. Признаки нового общества, новые организации и бизнес-среда
Тема 7. Признаки нового общества, новые организации и бизнес-среда
12 признаков нового общества
12 признаков нового общества
1. Ориентация на знания
1. Ориентация на знания
3. Виртуальная природа
3. Виртуальная природа
Новое общество новое предприятие новая технология
Новое общество новое предприятие новая технология
10 важнейших тенденций десятилетия-1
10 важнейших тенденций десятилетия-1
10 важнейших тенденций десятилетия-2
10 важнейших тенденций десятилетия-2
10 важнейших тенденций десятилетия-3
10 важнейших тенденций десятилетия-3
Элементы бизнес-среды -1
Элементы бизнес-среды -1
Элементы бизнес-среды -2
Элементы бизнес-среды -2
Методы анализа бизнес-среды
Методы анализа бизнес-среды
Методы сравнительного анализа бизнес-среды
Методы сравнительного анализа бизнес-среды
Логика анализа и оценки Б-С
Логика анализа и оценки Б-С
Контент анализа БС: Цепочка добавленной стоимости в организации
Контент анализа БС: Цепочка добавленной стоимости в организации
Модель Менделоу (оценка влияния)
Модель Менделоу (оценка влияния)
5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПО М. Портеру
5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПО М. Портеру
Матрица Boston Consulting Group
Матрица Boston Consulting Group
Матрица GE/McKinsey
Матрица GE/McKinsey
Модель Хофера-Шенделя
Модель Хофера-Шенделя
Матрица ADL
Матрица ADL
Swot –анализ
Swot –анализ
Swot –анализ
Swot –анализ
Конкурентная разведка
Конкурентная разведка
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Методы конкурентной разведки
Сценарное планирование
Сценарное планирование
Сценарное планирование
Сценарное планирование
Сценарное планирование
Сценарное планирование
Сценарное планирование как структура
Сценарное планирование как структура
Сценарное планирование как процесс
Сценарное планирование как процесс
Сценарное планирование - ловушки
Сценарное планирование - ловушки

Презентация: «Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф». Автор: Vladimir M. Файл: «Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф.ppt». Размер zip-архива: 360 КБ.

Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф

содержание презентации «Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф.ppt»
СлайдТекст
1 Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н.,

Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н.,

проф. кафедры управления ЭФ МГУ им. М.В. Ломоносова МАРШЕВ Вадим Иванович 2008

МГУ им. М.В.Ломоносова Экономический факультет Отделение «МЕНЕДЖМЕНТ»

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

2 Учебные материалы (УМ)

Учебные материалы (УМ)

1. А.М.Смолкин. Менеджмент: Основы организации. М., 1999 2. Б.З.Мильнер. Теории Организации. М., 2003 3. Г.Морган. Образы организаций. М., МИ&Ф, 2008 4. 5. Э.Кемерон, М.Грин. Управление изменениями. М., Добрая книга. 2006 5. Д.Бодди, Р.Пэйтон. Основы менеджмента (пер. с англ). Спб, ПИТЕР, 1999 6. Р. Дафт. Менеджмент. СПб., ПИТЕР, 2000 7. Электронные сайты

3 Жизненный цикл компании по И.Адизесу

Жизненный цикл компании по И.Адизесу

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

4 ЖЦО по Адизесу – Этап 1

ЖЦО по Адизесу – Этап 1

Ухаживание (Courtship) — вынашивание идеи организации, зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает бизнес-идею, формирует преданность этой идее и принимает решение о создании организации Преданность – или её отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию Проблемы этапа 1?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

5 ЖЦО по Адизесу - 2

ЖЦО по Адизесу - 2

Младенчество (Infancy) — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются небольшой бюджет, нечеткая организационная структура, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и устойчивая преданность основателя идее построения организации. Проблемы этапа 2?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

6 ЖЦО по Адизесу - 3

ЖЦО по Адизесу - 3

«Давай-давай» (Go-Go) — этапа быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. Проблемы этапа 3?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

7 ЖЦО по Адизесу - 4

ЖЦО по Адизесу - 4

Юность (Adolescence) — период взросления и духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиямимежду старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Правильный менеджмент – это не марафон, это эстафета Проблемы этапа 4?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

8 ЖЦО по Адизесу - 5

ЖЦО по Адизесу - 5

Расцвет (Prime) — оптимальное состояние ЖЦО, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Расцвет — это не точка, а процесс роста. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам. ИК ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру. На этом же этапе создается сеть новых «младенческих» организаций. Проблемы этапа 5?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

9 ЖЦО по Адизесу - 6

ЖЦО по Адизесу - 6

Закат (Стабилизация) — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Организация хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Проблемы этапа 6?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

10 ЖЦО по Адизесу - 7

ЖЦО по Адизесу - 7

Аристократизм (Aristocracy) — укрепляется система контроля, растет формализм в отношениях, личные интересы преобладают в ущерб целям организации. Происходят изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения Проблемы этапа 7?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

11 ЖЦО по Адизесу - 8

ЖЦО по Адизесу - 8

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель отодвигается на второй план. Эффективность работы не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Проблемы этапа 8?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

12 ЖЦО по Адизесу - 9

ЖЦО по Адизесу - 9

Бюрократизация (Bureaucracy)— на этом этапе организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает ресурсов, необходимых для своего самосохранения. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Проблемы этапа 9?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

13 ЖЦО по Адизесу - 10

ЖЦО по Адизесу - 10

Смерть (death) – отсутствие ресурсов для вознаграждения работников за их труд, банкротство или смерть организации. Никто из работников не хочет появляться на работе, ни у кого не остаётся приверженности организации. Смерть организации может быть отложена на бесконечный срок, если имеется (например, у государства) политический интерес продлить этап Бюрократизации организации Проблемы этапа 10?

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

14 Стадии ЖЦИК

Стадии ЖЦИК

I стадия. ФОРМИРОВАНИЕ ИК (Venture Creation) II стадия. РОСТ ИК (Venture Growth)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

15 Жцик

Жцик

Показатели

VC CREATION

VC GROWTH

T

EXIT

MATURITY

EXPANSION

EARLY STAGE

START-UP

SEED

2.1.

2.2.

1.2.

1.1.

1.3.

2.3.

Привлечение инвесторов, IPO, M&A

Развитие рынка Динамиче-ский рост

Защита IP Производство Первые продажи

Усиление позиций на рынке Расширение продуктовойлинии

Бинес-идея Команда

Увеличе-ние продаж Прибыль

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

16 Стадии: 1. Детство 2. Отрочество 3. Юность 4. Зрелость 5

Стадии: 1. Детство 2. Отрочество 3. Юность 4. Зрелость 5

Расформирование

Жизненный Цикл Команды ИК (Питер Капецио)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

17 1. Детство

1. Детство

Моральный дух членов команды очень высок, а продуктивность крайне низкая Команда упорно стремится найти свое лицо, свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

18 1. Детство

1. Детство

Вопросы: Зависят ли члены команды друг от друга в том, что касается руководства? (да или нет). Почему вы так думаете? Члены команды знакомы друг с другом? (да или нет). Встречались ли все они друг с другом раньше? Знают ли члены команды свою роль в ней? (да или нет). Что свидетельствует об этом? Если большинство «Да», то

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

19 1. Детство

1. Детство

Советы: Попросите руководящих указаний или разъяснений от высшего руководства. Разработайте задачу команды или установите цели. Обсудите индивидуальные роли и обязанности в команде. Приветствуйте энтузиазм членов команды

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

20 2. Отрочество

2. Отрочество

Моральный дух членов команды падает. Степень его падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как члены команды больше узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

21 2. Отрочество

2. Отрочество

Вопросы: Недовольны ли члены команды своей зависимостью от других? (да или нет). Почему вы так думаете? Чувствуют ли они себя подавленно из-за объема и трудности задачи команды? (да или нет). Почему? Выражают ли они гнев, возражение и несогласие? (да или нет). Каким образом? Выступают ли члены команды открыто против руководителя команды на совещаниях или в присутствии других? (да или нет). Если большинство «Да», то

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

22 2. Отрочество

2. Отрочество

Советы: Сравните цели команды и ожидания людей; обсудите расхождения открыто. Планируйте и затем как можно чаще признавайте первые успехи команды. Поощряйте людей идти на верный риск и действовать, не всегда спрашивая на то разрешения. Выявите конфликты между членами команды и примитесь за их решение. Признавайте совершённые ошибки; затем рассматривайте их как возможную попытку решения проблем, обсудите их и сделайте выводы из этого опыта

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

23 3. Юность

3. Юность

Члены команды начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень их продуктивности продолжает повышаться. Повышается и моральное состояние. Члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

24 3. Юность

3. Юность

Вопросы: Испытывают ли члены команды чувство доверия, единства и уважения друг к другу? (да или нет). Как они демонстрируют свои чувства? Проявляют ли люди уверенность в себе в общении с другими и в выполнении задач? (да или нет). Каким образом? Разработала ли команда нормы для совместной работы и принятия решений? (да или нет) Если большинство «Да», то

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

25 3. Юность

3. Юность

Советы: Сформулируйте нормы команды для принятия решений, урегулирования конфликтов и т.д. Отмечайте успехи в выполнении задач и улучшении отношений. Признайте возрастание степени доверия и т.д. Начните подготовку членов команды по разнообразным новым специальностям. Признавайте сильные стороны членов команды

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

26 4. Зрелость

4. Зрелость

Команда достигает наивысшего уровня своей продуктивности. Моральный дух также существенно повышается, однако не может достичь уровня энтузиазма стадии детства. Члены команды чувствуют, что их ценят, и вносят весомый вклад в общее дело. Они также действуют самостоятельно и свободно проявляют инициативу, зная, что коллеги их поддерживают

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

27 4. Зрелость

4. Зрелость

Вопросы: Работают ли члены вашей команды наиболее продуктивно? (да или нет). Почему вы так думаете? Признают ли члены команды расхождения во мнениях и разрешают ли конфликты эффективно? Добилась ли ваша команда синергии, выполняя задачи сообща с большей эффективностью, чем если бы это делал каждый в отдельности? (да или нет). Приведите примеры Если большинство «Да», то

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

28 4. Зрелость

4. Зрелость

Советы: Общайтесь открыто и свободно со всеми членами команды. Поощряйте самостоятельность и разделение полномочий руководства команды. Давайте задания отдельным людям и соблюдайте смену обязанностей. Периодически рассматривайте состояния отношений и в случае необходимости решайте возникшие проблемы

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

29 5. Расформирование

5. Расформирование

Если команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок работы, то для нее наступает пятая стадия — расформирование. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

30 5. Расформирование

5. Расформирование

Как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы успеть выполнить ее к конечному сроку. В других случаях команда завершает работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

31 Выводы по ЖЦК

Выводы по ЖЦК

Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на более ранние стадии. Например, если в команде на юношеской стадии или на стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше. Достижение стадии зрелости не происходит автоматически. Путь может быть долгим и трудным, и некоторые команды так до конца его и не проходят. На этом пути существует четыре стадии, и добавляется пятая, если команда имеет определенный срок окончания своей работы. Прежде чем достичь зрелости, члены команды проходят путь развития от детского до подросткового и юношеского возраста. Пятая стадия — это расформирование, когда члены команды знают, что окончание их работы приближается.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

32 Выводы по ЖЦК

Выводы по ЖЦК

Чтобы достичь зрелости, необходимо правильно сочетать поведение с целью выполнения задачи и поведение с целью налаживания отношений. Понимая и используя это поведение, вы можете помочь своей команде достичь пика своей деятельности. Теперь у вас есть разнообразные средства и стратегии, чтобы справиться с любой ситуацией в вашей команде. Преодоление проблем конфликта и хаоса — это трудная, но тем не менее необходимая задача, если ваша команда стремится к максимальной эффективности. Ваши смелость и проницательность помогут вам использовать эти стратегии для того, чтобы ваша команда достигла успеха.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

33 Жизненный цикл принятия инновационного продукта

Жизненный цикл принятия инновационного продукта

Дж.Мур. Преодоление пропасти. 2006

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

34 Жизненный цикл продукта (product life cycle) и Размер сегментов рынка

Жизненный цикл продукта (product life cycle) и Размер сегментов рынка

(market shares) Пропасть vs. Рост

16%

34%

34%

13.5%

2.5%

Пропасть

Пропасть

Большая пропасть

Пропасть

Размер сегментов рынка

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

Innovators (Новаторы)

Early adopters (Ранние Последователи)

Early majority (Раннее Большинство)

Late majority (Позднее Большинство)

Laggards (Увальни)

35 Тема 5

Тема 5

Современные теории организации

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

36 Современные теории организации

Современные теории организации

Теория хаоса (Chaos Theory) Теория катастроф (Catastrophe Theory) Теория Гештальт (Gestalt theory) Теория обстоятельств (Contingency Theory) Концепция конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) Теория механистических и органических систем (Theory of Mechanistic and Organic Systems) Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) Теории X и Y (Д.МакГрегора) Теория Z (У.Оучи)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

37 Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Получение устойчивой сверх-нормальной прибыли посредством превосходящих ресурсов Edith Penrose (1959г.): «Фирма больше чем административная единица; она также является собранием производительных ресурсов, расход которых между различными пользователями и с течением времени определяется организационным решением. Когда мы рассматриваем функцию частной фирмы с этой точки зрения, то размер фирмы наилучшим образом измеряется некоторым показателем используемых производительных ресурсов». Birger Wernerfelt придумал термин RBV в 1984г.

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

38 Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Jay Barney – «отец» современной RBV. Существуют различия на корпоративном уровне среди фирм, которые позволяют некоторым из них сохранять конкурентное преимущество. Поэтому, RBV подчеркивает стратегический выбор, поручая менеджменту фирмы важные задачи по определению, развитию и внедрению ключевых ресурсов для максимизации прибыли. Barney (1991: "Firm resources and sustained competitive advantage")

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

39 Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Barney: Сверх-нормальные ренты можно заработать благодаря ресурсам в той степени, в какой они обладают свойствами VRIN: Ценность (Valuable) - когда они позволяют фирме начать или внедрить стратегии, повышающие ее эффективность Редкость (Rare) - ценные ресурсы компании, которые есть у большого количества конкурирующих фирм, не могут быть источниками конкурентного преимущества или устойчивого конкурентного преимущества Несовершенная воспроизводимость (Imperfectly imitable) - благодаря сочетанию 3 свойств (причин): уникальные исторические условия, неоднозначная причинно-следственная связь, социальный комплекс Незаменимость (Non-substitutable) - не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

40 Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV)

Теория динамических возможностей (Dynamic Capability Perspective) расширила RBV на сферу эволюционирующих возможностей (evolving capabilities). Путем развития возможностей на основании последовательности совокупного обучения, фирма может оставить позади своих подражателей и продолжить зарабатывать превосходящие прибыли (Dierickx, 1991; Teece et al., 1997). У большинства фирм есть возможность реализовать кривую обучения (Learning Curve), которая не позволит конкурентам обойти их. Для этого они должны выбрать оптимальную траекторию развития возможности, которая рациональности могут помешать цели, условиям эквифинальности (a) зависит только от последовательности поддержания преимущества первой компании (б) незаменима сопоставимой эффективной траекторией. Условия ограниченной Исследование нескольких фирм показывает, как некоторые из них смогли достичь успеха не столько за счет ресурсов и возможностей, сколько асимметрий. Асимметриями являются, как правило, навыки, процессы или активы, которых нет у конкурентов фирмы, которые они не могут скопировать с разумными затратами (Danny Miller)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

41 Теория X (Д

Теория X (Д

МакГрегора)-1

Предположения Людям свойственно недолюбливать работу и пытаться избежать ее В связи с этим, их необходимо заставлять или контролировать и угрожать им, чтобы они работали достаточно усердно Рядовые сотрудники хотят, чтобы ими руководили Люди не любят ответственность Люди просты и недвусмысленны и хотят чувствовать безопасность на работе

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

42 Теория X (Д

Теория X (Д

МакГрегора)-2

Применение Производственное помещение, массовое производство. Рабочие Способствует Эффективной операционной деятельности крупного масштаба Стиль управления Авторитарный, жесткий менеджмент

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

43 Теория Y (Д

Теория Y (Д

МакГрегора)-1

Предположения Люди рассматривают работу как естественную деятельность. Люди используют такое же количество физического и умственного усилия в работе, как в частной жизни При условии мотивирования людей, они придут к самоуправлению, согласно целям организации. Контроль и наказание не единственные механизмы мотивации людей Удовлетворенность работой - ключ к вовлечению сотрудников и обеспечения их приверженности Люди учатся признавать ответственность и изыскивать ответственность. Обычные люди, при подходящих условиях, не только принимают, но и естественно добиваются ответственности Люди оригинальны и креативны. Их одаренность должна использоваться в разрешении проблем на работе

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

44 Теория Y (Д

Теория Y (Д

МакГрегора)-2

Применение Профессиональные услуги, cпециалисты в области анализа и обработки информации. Менеджеры и сотрудники Способствует Менеджмент сотрудников, решение сложных проблем с участием персонала Стиль управления С участием персонала, нежесткий менеджмент

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

45 Теория Z (У

Теория Z (У

Оучи)

Предположения Человек – активная основа любой организации От человека, в первую очередь, зависит успех организации Принципы управления персоналом: Долгосрочная занятость Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Медленные оценка кадров и их продвижение Неопределенный, неофициальный контроль с очевидными, формализованными измерениями Неспециализированная служебное продвижение Всестороння забота о работниках

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

46 Тема 6. Организация и организационная деятельность

Тема 6. Организация и организационная деятельность

47 Два смысла «Организации»

Два смысла «Организации»

О = Как объект – (анатомия системы): Структура организации – элементы и связи между ними 2. О = Как процесс (функция управления): Деятельность по установлению и обеспечению целесообразных связей между элементами системы, обеспечивающих её функционирование

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

48 Виды связей в организации

Виды связей в организации

Элементы: Человек – Орудия труда (ОТ) – Предмет труда (ПТ) Человек – активный элемент системы, осуществляющий целесообразную связь между собой, ОТ и ПТ Рациональная организация трудового процесса = рациональные связи в элементарной производственной системе (целесообразная планировка, оснащение рабочего места, применение определенных приемов и методов труда)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

49 Виды связей в организации

Виды связей в организации

Технологические связи - Связи с внешней средой – поступление сырья, заготовок, полуфабрикатов, т.е. предметы труда Кооперационные (координационные) – Связи разделения и кооперации труда; размещение машин в пространстве и обеспечение взаимодействия во времени Обслуживающие связи – связи жизнеобеспечения системы - подача энергии, вспомогательных материалов, инструментов. Ремонт. Транспорт. Человек – освещение, air-condition и т.п. Информационные (управленческие ) связи – ППР, АСУ Экономические связи - оплата труда, стимулы т.п. Социальные связи - конкуренция, повышение квалификации, культурное и бытовое обслуживание

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

50 Сферы организационной деятельности

Сферы организационной деятельности

Организация материально-вещественной-духовной части в производстве (МТДВ) Организация труда в производстве Организация управления производством Характеристики Сфера организационной деятельности Сферы-партнеры Виды связей Объекты связей

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

51 1. Организация МТДВ

1. Организация МТДВ

Характеристики связей Связи между средствами производства Организация труда; Организация управления Виды/Объекты: Технологические: Орудия и предметы труда (техн.процесс); Элементы производственной системы (движение предметов и продуктов труда); Кооперационные: Машины и системы машин Обслуживающие: машины и подсистемы обслуживания; подсистемы механизации ручного труда Информационные (Управленческие): системы управления и машины (управление техн-м процессами, движением предметов и продуктов труда, обслуживанием, диспетчерские связи, АСУТП)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

52 2. Организация труда

2. Организация труда

Характеристики связей Связи людей со средствами производства и людей между собой в процессе производства Организация МТДВ; Организация управления Виды/Объекты: Кооперационные (координационные): работники (на основе разделения и кооперации труда) Технологические: Человек, Орудие (машина) и предмет труда (трудовой процесс) Обслуживающие: Человек и подсистема обслуживания (создание благоприятных условий) Экономические: Члены трудового колл-ва (оплата труда, распределение прибыли); Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления Социальные: Члены трудового колл-ва (состязательность, общ. деят-ть); Человек и подсистемы социального развития (ППК) Информационные (Управленческие): Члены трудового коллектива в процессах самоуправления; Коол. Органы самоуправления; Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления (прямые и обратные инф. связи)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

53 3. Организация управления

3. Организация управления

Характеристики связей Связи между субъектом и объектом управления Организация управления; Организация МТДВ Виды/Объекты: Информационные (Управленческие): Субъект и Объект управления (планы, нормы, команды, учет, анализ, контроль, Экономические: Субъект и Человек (тр.колл-в) Социальные: Объект и Человек (формы учета трудовых достижений) Кооперационные (координационные): «элементы» системы управления, Люди в процессах управления Технологические: Люди и Машины, Люди и носители информации в процессах управления Обслуживающие: Системы обслуживания (создание благоприятных условий)

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

54 Упражнение

Упражнение

Структура связей на ЭФ МГУ 1. Организация МТДВ 2. Организация труда 3. Организация управления

проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ)

55 Тема 7. Признаки нового общества, новые организации и бизнес-среда

Тема 7. Признаки нового общества, новые организации и бизнес-среда

организации

56 12 признаков нового общества

12 признаков нового общества

Ориентация на знания «Цифровое общество» Виртуальная природа Молекулярная структура Интеграция (Кластеры) Устранение посредников Конвергенция Инновационная природа Трансформация отношений изготовитель-потребитель Динамизм Глобальные масштабы Наличие противоречий James B. Quinn, Intelligent Enterprise. The Free Press, 1992

57 1. Ориентация на знания

1. Ориентация на знания

Интеллектуальная одежда Интеллектуальные карточки Интеллектуальные жилища Интеллектуальные дороги Интеллектуальные автомобили Интеллектуальные шины Интеллектуальные шайбы Интеллектуальные радио и телевизоры Интеллектуальные телефоны

58 3. Виртуальная природа

3. Виртуальная природа

Виртуальные иностранцы Виртуальная урна для голосования Виртуальная доска объявлений Виртуальный бизнес-ценmp Виртуальный конгресс Виртуальная корпорация (виртуальное предприятие) Виртуальный купон Виртуальная должность Виртуальный универмаг Виртуальный рынок Виртуальная контора Виртуальная реальность Виртуальный оптовый рынок Виртуальное поселение Виртуальная бочка с пивом

59 Новое общество новое предприятие новая технология

Новое общество новое предприятие новая технология

Упражнение. 12 ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРИЗНАКОВ

60 10 важнейших тенденций десятилетия-1

10 важнейших тенденций десятилетия-1

Макротенденции Центры экономической активности сместятся не только на глобальном, но и на региональном уровне Государственный сектор будет разрастаться, и основной задачей станет повышение его производительности Заметно увеличится количество потребителей и изменится их состав Средства связи изменят образ жизни и способы взаимодействия людей

61 10 важнейших тенденций десятилетия-2

10 важнейших тенденций десятилетия-2

Социальные и экологические тенденции 5. Изменится характер глобального рынка труда 6. Внимание общественности к крупному бизнесу, его роли и действиям, будет все более пристальным 7. Потребность в природных ресурсах будет увеличиваться, как и нагрузка на окружающую среду

62 10 важнейших тенденций десятилетия-3

10 важнейших тенденций десятилетия-3

ОТРАСЛЕВЫЕ И КОРПОРАТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ 8. Формируются новые глобальные отраслевые структуры («гантели») 9. Доступность информации изменяет экономику знаний 10. Управление из искусства превращается в науку Иэн Дэвис, Элизабет Стивенсон, (McKinsey Quarterly, №13, 2006)

63 Элементы бизнес-среды -1

Элементы бизнес-среды -1

Макросреда Экономика Политика Институты власти Культура Демография Природно-климатические условия Институты федерального и международного права (регуляторы бизнеса) Органы безопасности Рынок рабочей силы (глобальный) Наука и техника Социальная среда Другие «заинтересованные лица» (Stakeholders)

64 Элементы бизнес-среды -2

Элементы бизнес-среды -2

Микросреда Конкуренты Потребители Поставщики Потенциальные конкуренты Товары-субституты Местное Законодательство Институты местной власти (регуляторы) Органы безопасности Рынок рабочей силы (местный) Профсоюз (Юр. Лицо) Shareholders (?) Другие «заинтересованные лица» (Stakeholders)

65 Методы анализа бизнес-среды

Методы анализа бизнес-среды

Модель Менделоу STEEPLE Analysis (Социальный/демографический, Технологический, Экономический, Природно-климатический, Политический, Правовой и Этический факторы) «5 сил конкуренции» (M. Porter) Конкурентная разведка (CompInt) Сценарное планирование (Scenario Pl/.)

66 Методы сравнительного анализа бизнес-среды

Методы сравнительного анализа бизнес-среды

Benchmarking Матрица BCG (Henderson) Матрицы GE/McKinsey и Shell/DPM Модели Hofer/Schendel и ADL/LC SWOT (K.Andrews) Контент внутренней среды организации: «Цепочка ценности» (M. Porter) Реинжиниринг (Hammer&Champy) «Сеть создания ценности» (Brandenburger&Nalebuff, HUn) White-Space Mgt (Maletz&Nohria, HBR) T-shape Mgt

67 Логика анализа и оценки Б-С

Логика анализа и оценки Б-С

Формирование состава Бизнес-среды как системы (набор взаимодействующих элементов) Представление каждого элемента в виде подсистемы Разработка вопросников к каждому элементу и к системе в целом Проведение анкетирования Анализ результатов анкетирования Разработка рекомендаций по формированию отношений с элементами бизнес-среды Разработка плана мероприятий по реализации рекомендаций

68 Контент анализа БС: Цепочка добавленной стоимости в организации

Контент анализа БС: Цепочка добавленной стоимости в организации

69 Модель Менделоу (оценка влияния)

Модель Менделоу (оценка влияния)

ВЛИЯНИЕ = ВЛАСТЬ х ИНТЕРЕС Власть - возможность и способность оказывать влияние Интерес – желание оказывать влияние

70 5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПО М. Портеру

5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПО М. Портеру

Пять основных конкурентных сил (угроз), которые определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли (на любом рынке): 1. Соперничество между ныне действующими конкурентами 2. Угроза (способность) покупателей, умеющих добиваться снижения цен 3. Угроза (способность) поставщиков добиваться повышения цен 4. Угроза появления в отрасли новых конкурентов (потенциальные конкуренты) 5. Давление товаров-заменителей

71 Матрица Boston Consulting Group

Матрица Boston Consulting Group

72 Матрица GE/McKinsey

Матрица GE/McKinsey

73 Модель Хофера-Шенделя

Модель Хофера-Шенделя

Сильное

Среднее

Слабое

Худшее

Развитие Вытеснение

Рост

Зрелость Насыщение

Сокращение

Раскрутка или Ликвида-ция или Отказ

Стратегия увеличения доли на рынке

Стратегия роста

Стратегия увеличения прибыли

Концен-трация на своем рынке и

Стратегия сокращения активов фирмы

74 Матрица ADL

Матрица ADL

Рост

Ведущее

Сильное

Заметное

Прочное

Слабое

Стадия жизненного цикла продукта

Естественное развитие

Зрелость

Доказывать жизнеспособность

Избирательное развитие

Выход

Относительное положение на рынке

Относительное положение на рынке

Относительное положение на рынке

Относительное положение на рынке

Относительное положение на рынке

Относительное положение на рынке

Рождение

Старение

75 Swot –анализ

Swot –анализ

SWOT–I – анализ среды SWOT–II – синтез среды -> формирование стратегий SWOT–III – анализ стратегий SWOT–IV – синтез стратегий

76 Swot –анализ

Swot –анализ

Возможности (O)

Угрозы (T)

Силы (S)

Str-SO

Str-ST

Слабости (W)

Str-WO

Str-WT

Внешняя среда Внутренняя среда

77 Конкурентная разведка

Конкурентная разведка

Специальные методы анализа разведывательных данных позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и помочь процессу принятия стратегических решений. КР также нацелена на получение информации о действиях конкурентов, нормативно регулирующих органах, технологиях и других внешних факторах в такой форме, чтобы она давала возможность специально подготовленным профессионалам провести строгий и четкий анализ этих разведывательных данных. Конечный результат КР — это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает (какой смысл) для компании.

78 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

1. Метод Альтернативных исходов (Alternative Outcomes) предлагает несколько альтернатив интерпретации для конкретной проблемы конкурентной разведки. Метод полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, а пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий и/или нужно получить оценку долговременной перспективы

79 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

2. Анализ возможностей (Opportunity Analysis) позволяет аналитику данных КР поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для применения анализа возможностей — переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения.

80 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

Пример. Предположим, что вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок. Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии, например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.

81 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

3. Метод анализа от противного (Linchpin Analysis) направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл, позволяет избежать стереотипов, снижает эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций. Метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.

82 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

4. Метод Анализа событий (Event Analysis) выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента или какой-то другой компании. Это такой прием, который, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики, правда, при этом не всегда жестко соблюдаются методические требования. Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить, когда в деятельности конкурирующих компаний происходят какие-то изменения. Например, простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента.

83 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

5. Анализ конкурирующих гипотез (Analysis of Competing Hypotheses) позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает возможность аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета. Аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает). Аналитик будет придерживаться выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. После этого он выбирает другую гипотезу и действует так же, как и в первом случае, до тех пор, пока не найдет «правильную» гипотезу.

84 Методы конкурентной разведки

Методы конкурентной разведки

Кейс №4

85 Сценарное планирование

Сценарное планирование

Scenario Planning (Планирование сценариев) - модель, которую можно использовать для исследования и изучения будущего корпоративной стратегии. С помощью описания небольшого количества сценариев в отношении того, как могут развиваться будущие события и как это может повлиять на задачи, стоящие перед корпорацией

86 Сценарное планирование

Сценарное планирование

Сценарии - это тщательно созданные истории о будущем, описывающие широкий ряд идей и интегрирующие их коммуникабельным и практически полезным образом. Сценарии помогают нам соединить неопределенность будущего с решениями, которые мы должны сделать сегодня (Royal Dutch Shell)

87 Сценарное планирование

Сценарное планирование

Метод планирования сценариев нацелен на достижение понимания сущности и последствия самых неопределенных и самых важных движущих факторов, влияющих на будущее. Цель состоит в том, чтобы сформулировать несколько отличных друг от друга историй путем экстраполирования неопределенных движущих сил, оказывающих большое влияние на развитие компании

88 Сценарное планирование как структура

Сценарное планирование как структура

2.1. События (вершина айсберга) 2.2. Тренды 2.3. Сущностные элементы (причины, обстоятельства, условия) и связи между ними

89 Сценарное планирование как процесс

Сценарное планирование как процесс

Определите людей, которые привнесут широкий набор перспектив. Проведите обширные интервью/семинары/мозговые атаки на тему о том, как участники видят крупные изменения, приходящие в обществе, экономике, политике, технологиях и т.д. Сгруппируйте эти взгляды в закономерности. Разработайте приоритеты (лучшие идеи). Создайте примерные представления о будущем, на основании этих приоритетов. (истории и примерные сценарии). Детализируйте сценарии. Определите, каким образом каждый сценарий затронет корпорацию. Определите сигналы раннего оповещения («слабые шумы») и Моменты, которые указывают на определенные сценарии. Обеспечьте контроль (анализ и оценку) сценариев

90 Сценарное планирование - ловушки

Сценарное планирование - ловушки

Отношение к сценариям как к прогнозам Формулирование сценариев на основании слишком простых различий. Таких как оптимистическое и пессимистическое. Неспособность сделать сценарий достаточно глобальным по сферам деятельности. Неспособность сориентировать сценарии на областях с большим потенциалом влияния на предприятие. Отношение к сценариям как информационным или учебным инструментам, а не для научения с участием персонала и формирования стратегии. Отсутствие подходящего процесса для включения руководящих групп в процесс планирования сценария. Неспособность вложить достаточный оригинальный стимул в дизайн сценария. Неиспользование опытного посредника

«Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф»
http://900igr.net/prezentacija/biologija/uchebnyj-kurs-teorii-organizatsij-chast-2-lektor-i-sostavitel-d.e.n.-prof-230219.html
cсылка на страницу

Без темы

1004 презентации
Урок

Биология

136 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по биологии > Без темы > Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф