Бизнес-процессы
<<  Комплексное решение для автоматизации аптек «Астор: аптека 4.5» Использование решения «1С-Битрикс: Корпоративный портал» для управления бизнес-процессами в ФГУП РАМИ «РИА Новости»  >>
Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов
Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов
3.1.Основные этапы проведения РБП
3.1.Основные этапы проведения РБП
Перечень основных этапов:
Перечень основных этапов:
Этап 1. Идентификация бизнес-процессов
Этап 1. Идентификация бизнес-процессов
Этап 1. Идентификация бизнес-процессов
Этап 1. Идентификация бизнес-процессов
Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов
Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов
Перечень мероприятий на этапе 2
Перечень мероприятий на этапе 2
Этап 3. Построение новых бизнес-процессов
Этап 3. Построение новых бизнес-процессов
Перечень мероприятий на этапе 3
Перечень мероприятий на этапе 3
Этап 4. Разработка проекта РБП
Этап 4. Разработка проекта РБП
Этап 5. Внедрение проекта РБП
Этап 5. Внедрение проекта РБП
Организационная структура проекта РБП
Организационная структура проекта РБП
Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Общая численность команды в
Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Общая численность команды в
3.2.Подходы к моделированию бизнес-процессов
3.2.Подходы к моделированию бизнес-процессов
Обобщенная модель бизнес-процесса
Обобщенная модель бизнес-процесса
Термины модели бизнес-процесса
Термины модели бизнес-процесса
Функция (действие, операция)
Функция (действие, операция)
События
События
Подходы к построению модели
Подходы к построению модели
3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса
3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса
Показатели результативности (KPI) бизнес-процессов по группам целей
Показатели результативности (KPI) бизнес-процессов по группам целей
Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление
Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление
Пример показателей KPI Финансового отдела
Пример показателей KPI Финансового отдела
BSC
BSC
Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты
Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты
Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты
Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты
Формат счетной карты структурного подразделения
Формат счетной карты структурного подразделения
Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов
Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов
Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь
Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь
Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы,
Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы,
Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни
Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни
Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании,
Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании,
Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI
Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI
Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего
Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего
Разработка KPI структурных подразделений на примере
Разработка KPI структурных подразделений на примере
Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела
Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела
Разработка системы показателей процесса
Разработка системы показателей процесса
Некоторые критерии оценки процесса
Некоторые критерии оценки процесса
Примеры критериев оценки процесса
Примеры критериев оценки процесса
Пример критериев (показателей) оценки процесса
Пример критериев (показателей) оценки процесса
Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнес-процесса
Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнес-процесса

Презентация на тему: «Основные этапы проведения РБП». Автор: Makarova. Файл: «Основные этапы проведения РБП.ppt». Размер zip-архива: 328 КБ.

Основные этапы проведения РБП

содержание презентации «Основные этапы проведения РБП.ppt»
СлайдТекст
1 Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

3.1.Основные этапы проведения РБП 3.2. Подходы к моделированию бизнес-процессов 3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса

2 3.1.Основные этапы проведения РБП

3.1.Основные этапы проведения РБП

3 Перечень основных этапов:

Перечень основных этапов:

1. Идентификация бизнес-процессов 2. Исследование существующих бизнес-процессов 3. Построение новых бизнес-процессов 4. Разработка проекта РБП 5. Внедрение проекта РБП

4 Этап 1. Идентификация бизнес-процессов

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10- 15 процессов). Обеспечение поддержки руководством Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха. 6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга. 7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов

5 Этап 1. Идентификация бизнес-процессов

Этап 1. Идентификация бизнес-процессов

8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий

9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.

11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров

12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов)

6 Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов

Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов

Основная цель Понять сущность бизнес-процесса в целом Выявить направления реорганизации бизнес-процессов

Способы и методы достижения цели построение существующих бизнес-процессов

Особенность построенной модели бизнес-процесса БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ НЕ ДЕТАЛИЗИРУЮТСЯ Велика вероятность «потерять за деревьями лес»

7 Перечень мероприятий на этапе 2

Перечень мероприятий на этапе 2

Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний Опрос владельцев и представителей руководства компании Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании «Мозговой штурм» в компании Выявление тенденций развития профильной отрасли Оформление документов по результатам исследования Обзор вариантов технологий

8 Этап 3. Построение новых бизнес-процессов

Этап 3. Построение новых бизнес-процессов

Идеальная модель (будущее компании)

Реальная модель с учетом имеющихся ресурсов Выбирается наиболее эффективная модель с точки зрения реализации ключевых факторов успеха

9 Перечень мероприятий на этапе 3

Перечень мероприятий на этапе 3

Выработка новаторский идей, «мозговой штурм» Проработка сценария «а, если…?» Разработка 3-5 моделей: - разработка идеальной модели - разработка реальной модели Выделение краткосрочных и долгосрочных мер Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих

10 Этап 4. Разработка проекта РБП

Этап 4. Разработка проекта РБП

Разработка организационной модели для нового процесса - разработка должностных инструкций - разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса

Создание или модернизация информационной системы: - разработка и наполнение базы данных - установка системы телекоммуникации - программирование, настройка и отладка программных модулей

Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель

Утверждение проекта (документы, совещания)

11 Этап 5. Внедрение проекта РБП

Этап 5. Внедрение проекта РБП

Сдача приемной комиссии Состав комиссии: лица, принимающие решения, и владельцы (менеджеры) процессов

Планирование и проведение обучения работников новым процессам

Поэтапное внедрение в соответствии с приоритетами, заданными при разработке модели

После внедрения - организация анализа достижения показателей эффективности функционирования компании - адаптация бизнес-процессов к изменениям внешней среды

Независимая экспертиза проекта РБП

12 Организационная структура проекта РБП

Организационная структура проекта РБП

13 Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Общая численность команды в

Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Общая численность команды в

среднем 10 человек Соотношение сотрудников компании и консалтинговой фирмы 3:1

Команда РБП

Менеджер проекта

Эксперты (сотрудники компании)

Консультанты и инженеры (консалтинговая компания)

14 3.2.Подходы к моделированию бизнес-процессов

3.2.Подходы к моделированию бизнес-процессов

15 Обобщенная модель бизнес-процесса

Обобщенная модель бизнес-процесса

Бизнес процесс = совокупность сущностей, функций (действий), событий

Сущность

Рабочие объекты (динамические сущности)

Ресурсы (статические сущности)

Организационные единицы

Предприятия

Финансовые

Подразделения

Информационные

Персонал

Материальные

Исполнители

16 Термины модели бизнес-процесса

Термины модели бизнес-процесса

Рабочий объект – сущность, над которой осуществляется действие (преобразование, обработка, формирование)

Ресурсы – сущности, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы Примеры: оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы и пр.). Отличие от рабочих объектов – используются в системе постоянно, т.е. являются статическими

Организационные сущности – ресурсы (объединение людей), которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов

17 Функция (действие, операция)

Функция (действие, операция)

Классификация функций: автоматические, выполняемые компьютером интерактивные (диалог человек-компьютер) экспертные (выполняемые человек на основе рекомендаций из интеллектуальной системы) неавтоматизированные (без компьютера)

Функция преобразует или модифицирует входные рабочие объекты в выходные Функция может быть представлена одним действием или совокупностью действий в виде иерархической структуры.

18 События

События

Событие фиксирует факт завершения выполнения функции и образования нового состояния объекта или нового объекта Событие описывается с двух точек зрения – информационной и процедурной Информационное событие– сообщение, фиксирующее факт выполнения функции, изменения состояния или появление нового объекта Процедурное событие – вызов других функций в соответствии с заданными условиями.

Вывод Событие управляет выполнением функций Событие определяет направление материальных, финансовых, информационных потоков

19 Подходы к построению модели

Подходы к построению модели

Функциональный подход – схемы технологического процесса в виде последовательности операций. На входе и выходе – материальные и информационные объекты, ресурсы, организационные единицы Достоинство – наглядность и понятность Недостаток –субъективность описания,большая трудоемкость

Объектно-ориентированный подход – выделяются классы (сущности) объектов, определяются действия над ними. Достоинство – выделяются операции над объектами и становится понятной целесообразность или нет существования самих объектов Недостаток – меньшая наглядность процессов.

Комплексная методология – интеграция возможностей первых двух подходов

20 3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса

3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса

21 Показатели результативности (KPI) бизнес-процессов по группам целей

Показатели результативности (KPI) бизнес-процессов по группам целей

(перспектив)

Показатели удовлетворенности клиентов и качества продукта (С – клиенты)

Показатели подпроцессов (I – Подпроцессы)

Процесс

Выход (продукты)

Вход (ресурсы)

Показатели ресурсов (L – Ресурсы)

Показатели стоимости бизнес-процесса (F – Финансы)

Ис

Персонал

22 Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление

Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление

персоналом»

23 Пример показателей KPI Финансового отдела

Пример показателей KPI Финансового отдела

Индикатор

Показатели KPI

F- Финансы

C- Клиенты

I – Бизнес-процессы

L-Персонал+ИС

1. Коэффициент исполнения планов 2. Коэффициент взаимозаменяемости

1. Эффективность привлеченного капитала - разница между средневзвешенной ставкой по кредитам и ставкой рефинансирования 2. Эффективность размещенного капитала - разница между эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой рефинансирования

1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим подразделениям компании 2. Количество партнерств с финансовыми структурами

Количество договоров, заключенных с заказчиками, не имеющих бюджетов Оборачиваемость дебиторской задолженности Доля отклонений по графикам платежей, %

24 BSC

BSC

Этапы разработки BSC (Balanced Scorecard) – системы сбалансированных показателей

Шаг 0

Шаг 6

Шаг 1

Шаг 5

Шаг 2

Шаг 3

Шаг 4

Миссия и стратегическая концепция

Индивидуаль- ная счетная карта

Корпоративная стратегическая карта

Счетная карта под- разделения

Корпоративная счетная карта

Планы проектов

Таблица/ матрица инициатив

Стратегические бюджеты

25 Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты

Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты

Финансовая

Клиенты и маркетинг

Бизнес-процессы

Персонал и системы

Оптимизировать издержки

Обеспечить рост прибыли

Оптимизировать активы

Жилищно-коммунальное хозяйство, коммерческие и промышленные предприятия

Управление бизнесом

Развитие бизнеса

© 2002, Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Максимизировать рентабельность активов (ROA)

Надежное снабжение энергией

Конкуренто-способная цена

Стабильность предложения

Инновационные решения

Поддержка клиентов

Подходящие клиенту источники энергии

Обслуживание клиентов

Достичь отраслевого лидерства удовлетворенности сотрудников

Достичь мирового лидерства эффективности персонала

Улучшить взаимоотношения с клиентами и управлять ими

Использовать преимущества дерегулирова-ния

Эффективная поставка услуг

Оптимизировать использование активов

Обеспечивать надежное обслуживание

Оптимизиро-вать торговые возможности

Использовать альянсы и совместные предприятия

Развивать инновационные сервисные технологии

Управлять издержками

Извлекать максимальные доходы от распределения ресурсов

Изучить ценности клиентов

Эффективные процессы обслуживания

Реализовать программы взаимодействия и обучения

Управлять рисками на уровне предприятия

Создание кросс-групп

Обеспечить развитие компетенций персонала, соответствующие требованиям рынка

26 Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты

Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты

Цели

Цели

Показатели - KPI

Показатели - KPI

Значения

Значения

Значения

2005

2006

2006

F

F

F

Повышение доли рынка

Оборот

12

20

30

Рост прибыли

Рентабельность

12%

14%

17%

Снижение затрат

Операционные затраты / на автомат

300$

260$

200$

C

Достижение максимальной на рынке удовлетворенности клиентов

Индекс удовлетворенности потребителей

73%

85%

90%

I

I

I

Совершенствование инновационного процесса

Доля в продажах НУ от общего объема реализации

10 %

15%

20%

Совершенствование операционного процесса

Доля сбоев в общем объеме операций

1%

0,5%

0,3%

Совершенствование процесса послепродажного обслуживания клиента

Время решения проблем потребителя

24 ч.

12 ч.

6ч.

L

L

Повышение удовлетворенности персонала

Индекс удовлетворенности персонала

63%

75%

85%

Повышение вклада персонала

Индекс удовлетворенности руководства

70%

80%

90%

27 Формат счетной карты структурного подразделения

Формат счетной карты структурного подразделения

28 Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов

Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов

29 Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь

Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь

Шаг 1

Шаг 2

Обратная связь

Шаг 3

Шаг 4

Корпоративная стратегическая карта

Корпоративная счетная карта

Таблица/ матрица инициатив

Стратегические бюджеты

30 Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы,

Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы,

департамента, отдела и т.д.)

Внедрение BSC на нижние уровни управления

Корпоративный уровень

Бизнес единица-1

Бизнес единица-2

Бизнес единица-3

Шаг 5

Счетная карта подразде- ления

Департамент

Департамент

Департамент

Отдел

Отдел

Отдел

Сотрудник

Сотрудник

Стк-0 счк-0

Стк-1 счк-1

Стк-2 счк-2

Стк-3 счк-3

Счк-2.1.

Счк-3.1.

Счк-1.1.

СТК - Стратегическая карта BSC СЧК - Счетная карта BSC

31 Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни

Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни

управления

С-Клиенты

F-Финансы

Корпорация

Производство

Завод

Цех

Операционная маржинальная прибыль корпорации

Количество клиентов Удовлетворенность клиента

Переменные расходы Накладные расходы

Своевременная обработка запросов клиентов

Себестоимость производства продукции Накладные расходы завода

Своевременная отгрузка продукции клиенту

Выполнение плана производства (своевременное производство

Затраты на брак Фонд оплаты труда цеха

32 Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании,

Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании,

занимающейся пассажирскими ж/д перевозками

Повышение пунктуальности в движении поездов

Управляющий директор

92% поездов должны прибывать в соот- ветствии с официально объявленным расписанием с точностью до 5 минут

I – Бизнес-процессы

Функциональные менеджеры

% Поездов отходящих вовремя

% Соблюдения расписания во время движения поезда

Менеджеры участков

% Поездов имеющихся в наличии

% Имеющихся в наличии поездных бригад

Менеджеры депо

% Имеющихся в наличии сформированных поездов

% Поездов, признанных негодными технической службой

% Поездов, оказавшихся в неправильных точках

Менеджеры секций

% Поездов, в нерабочем состоянии

% Поездов, проходящих контроль ходовой части

Бригадиры и Работники

% Плавно заменяемых колесных пар

% Простоя колес на токарной обработке в ремонтном депо

33 Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI

Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI

на структурные подразделения.

Технология 1. Двухэтапное проецирование (проецирование через бизнес-процессы)

Проецирование показателей компании - KPI(c) на бизнес-процессы

Проецирование показателей процессов– KPI(bp) на подразделения

Обозначения: У – участвует в достижении показателя – KPI(с)

Обозначения: О – ответственный за процесс / показатель У - участвует в бизнес-процессе / достижении показателя – KPI(b)

34 Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего

Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего

предприятия

Корпоративная стратегическая и счетная карта

Счетная карта Цеха капитального ремонта скважин - ЦКРС

Финансы

Удельная стоимость прироста добычи, р./т.

Клиенты

Средние затраты на ремонт, р./скв.

Снижение себестоимости добычи

Среднее время ремонта, дней

Себестои- мость, р./т.

Сокраще- ние потерь при добыче

Потери при добычи, т.

Время простоя, дней

Процессы

Повыше- ние уровня добычи

Прирост добычи, т.д

Прирост добычи, т.д

Количество ремонтов

Бп 1

Бп …

БП «Добыча нефти»

Персонал и системы

35 Разработка KPI структурных подразделений на примере

Разработка KPI структурных подразделений на примере

машиностроительного предприятия

Корпоративная стратегическая и счетная карта

Счетная карта Департамента снабжения и логистики - ДСиЛ

Финансы

Клиенты

Длительность цикла обора- чиваемости материалов, дн.

Снижение себестоимости продукции

Величина запасов/ к объему производства, %

Себестои- мость, р./шт.

Процессы

Сокращение производствен- ного цикла

Время размещения заказа и поставки комплектующих, дней

Время, дн.

Бп 1

Бп …

БП «Производство продукции»

Время простоя производства по вине снабжения, дней

Персонал и системы

36 Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела

Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела

материально технического обеспечения

37 Разработка системы показателей процесса

Разработка системы показателей процесса

Цели (конечные продукты, которых должно достичь предприятие) Стратегии (главные программы, которые предприятие выполняет, чтобы достичь своих целей) Процессы (операционные механизмы для реализации стратегии)

Система показателей процесса, вытекающая из задач бизнеса

38 Некоторые критерии оценки процесса

Некоторые критерии оценки процесса

Стоимость работы Использование активов Точность выпуска Скорость операций Количество выпущенной продукции Доход Фрагментарность процесса

39 Примеры критериев оценки процесса

Примеры критериев оценки процесса

Разработка продукта

Время выведения на рынок Стоимость завершенных проектов Использование стандартных блоков

Выполнение заказа

Процент точных заказов, Оборот запасов Оборачиваемость наличности

Получение заказа

Коэффициент закрытия Прибыльность Точность заказа

40 Пример критериев (показателей) оценки процесса

Пример критериев (показателей) оценки процесса

Стоимость 337,6 $ Время для клиента (дни) 23 Количество подразделений, участвующих в процессе 10 Количество сотрудников, общающихся с клиентом 2

41 Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнес-процесса

Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнес-процесса

«Обслуживание розничных клиентов банка»

«Основные этапы проведения РБП»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/osnovnye-etapy-provedenija-rbp-233056.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Бизнес-процессы > Основные этапы проведения РБП