Управление персоналом
<<  Основы управления персоналом Управление персоналом как система  >>
Основы Кадровой политики
Основы Кадровой политики
Лекция 5 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в
Лекция 5 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в
Вопросы:
Вопросы:
1. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
1. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
Бюрократическая организационная культура
Бюрократическая организационная культура
Органическая организационная культура
Органическая организационная культура
Предпринимательская организационная культура
Предпринимательская организационная культура
властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений
властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений
Партиципативная организационная культура
Партиципативная организационная культура
Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных
Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных
2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в
2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в
Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко
Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко
Изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации
Изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации
Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе: от автономного
Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе: от автономного
В сфере человеческих ресурсов корпорации:
В сфере человеческих ресурсов корпорации:
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию
Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе,
Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе,
3. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии
3. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии
1. Стратегические намерения
1. Стратегические намерения
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных,
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных,
Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе
В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе
Модели компетентности
Модели компетентности
опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты,
опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты,
Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества
Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества
2. Стратегические направления
2. Стратегические направления
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей
Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей
Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты
Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты
Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных
Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,
В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,
Ее основными элементами могли бы стать:
Ее основными элементами могли бы стать:
Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России
Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России
Задание для самостоятельной работы:
Задание для самостоятельной работы:
Спасибо за внимание
Спасибо за внимание

Презентация на тему: «Основы Кадровой политики». Автор: . Файл: «Основы Кадровой политики.pptx». Размер zip-архива: 638 КБ.

Основы Кадровой политики

содержание презентации «Основы Кадровой политики.pptx»
СлайдТекст
1 Основы Кадровой политики

Основы Кадровой политики

Панькова Наталья Михайловна старший преподаватель кафедры философии ИСГТ

2 Лекция 5 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в

Лекция 5 Кадровый менеджмент: вызовы XXI в

3 Вопросы:

Вопросы:

Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

4 1. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

1. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом (Cole D. W. Professional suicide ), чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

5 Бюрократическая организационная культура

Бюрократическая организационная культура

Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими стереотипами: работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных; для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход; организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей; на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

6 Органическая организационная культура

Органическая организационная культура

Менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими стереотипами: работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми; рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

7 Предпринимательская организационная культура

Предпринимательская организационная культура

Менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами: работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

8 властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений

властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений

возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи; ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы; для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

9 Партиципативная организационная культура

Партиципативная организационная культура

Менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

10 Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных

Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных

ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей; для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды; процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

11 2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в

2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - это основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

12 Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко

Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко

всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

13 Изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации

Изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

14 Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе: от автономного

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе: от автономного

самообеспечения - к безграничному партнерству; от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам; от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий; от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения; от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям; от закрытой организационной системы - к открытой системе.

15 В сфере человеческих ресурсов корпорации:

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

От узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям; от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития; от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие; от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника; от избегания обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску; от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

16 С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию

корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не обозначена, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

17 Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе,

Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе,

которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

18 3. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

3. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

19 1. Стратегические намерения

1. Стратегические намерения

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

20 Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных,

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных,

работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

21 Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

Создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

22 2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее

человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, акцентирование внимания на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

23 В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе

диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

24 Модели компетентности

Модели компетентности

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны: анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой; сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

25 опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты,

опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты,

но область применения их оказывается, как правило, ограниченной; комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации. Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

26 Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества

работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

27 2. Стратегические направления

2. Стратегические направления

Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

28 Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей

конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической - к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

29 Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты

Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты

и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

30 Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных

Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных

как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

31 В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной,

занятой повседневной рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других – «основных» - структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге XXI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе.

32 Ее основными элементами могли бы стать:

Ее основными элементами могли бы стать:

Общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами; получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны; сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе XX столетия.

33 Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России

указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

34 Задание для самостоятельной работы:

Задание для самостоятельной работы:

Назовите основные парадигмы управления персоналом в XXI в.? «Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позволяет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домашнему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины» (А. И. Куприн. Поединок) Какому типу организационной культуры соответствует такой стиль руководства?

35 Спасибо за внимание

Спасибо за внимание

«Основы Кадровой политики»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/osnovy-kadrovoj-politiki-248596.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды