Управленческие решения
<<  Тема 2. Классификация управленческих решений Принятие управленческих решений  >>
Принятие управленческих решений
Принятие управленческих решений
Система управления
Система управления
Виды информационной среды
Виды информационной среды
Понятие релевантной информации
Понятие релевантной информации
Правила релевантности
Правила релевантности
Что такое проблема
Что такое проблема
Ситуация: на заседание т_я_н_у_л_и_с_ь опоздавшие
Ситуация: на заседание т_я_н_у_л_и_с_ь опоздавшие
Рентген для айсберга
Рентген для айсберга
Проблема- противоречие требующее управленческого решения
Проблема- противоречие требующее управленческого решения
От проблемы – к задаче
От проблемы – к задаче
Я
Я
Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания
Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания
Патологии командообразования
Патологии командообразования
Виды совещаний
Виды совещаний
Быстрый поиск решения проблемы на совещании
Быстрый поиск решения проблемы на совещании
Этапы проведения мозгового штурма
Этапы проведения мозгового штурма
Правила проведения мозгового штурма
Правила проведения мозгового штурма
Варианты «мозгового штурма» Вертушка 1
Варианты «мозгового штурма» Вертушка 1
108 идей за 30 минут
108 идей за 30 минут
Метод “O
Метод “O
Процедура проведения метода Дельфы
Процедура проведения метода Дельфы
Принципы метода Дельфы
Принципы метода Дельфы
Метод «нулевой точки» (реинжиниринг)
Метод «нулевой точки» (реинжиниринг)
Требования к менеджеру, способному эффективно применять метод «нулевой
Требования к менеджеру, способному эффективно применять метод «нулевой
Пример матрицы ответственности
Пример матрицы ответственности
Обучение действием (один из вариантов)
Обучение действием (один из вариантов)
Почему
Почему
Структура личного знания
Структура личного знания
Воспоминание о будущем
Воспоминание о будущем
100 % зрение (выбор приоритетов, пасьянс)
100 % зрение (выбор приоритетов, пасьянс)
Правила
Правила
Катер
Катер
Дерево решений
Дерево решений

Презентация на тему: «Принятие управленческих решений». Автор: . Файл: «Принятие управленческих решений.ppt». Размер zip-архива: 551 КБ.

Принятие управленческих решений

содержание презентации «Принятие управленческих решений.ppt»
СлайдТекст
1 Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений

2 Система управления

Система управления

Субъект управления – тот, кто управляет. С точки зрения менеджмента – это руководители предприятия, служб и подразделений компании. Объект управления – то, чем (кем) управляют: 1. Подчиненными – сотрудниками и структурными подразделениями предприятия (определение требований, целевое воздействие на объект управления через приказ, задание). 2. Деятельностью – процессами и проектами, выполняющимися в организации (постановка целей и задач, регламентация порядка и способов выполнения бизнес-процессов). Управляющее воздействие (УВ)– воздействие субъекта управления на объект. РЕШЕНИЕ!!! Обратная связь – обратное воздействие объекта на субъект управления. ИСПОЛНЕНИЕ!!! Возмущающее воздействие- все то, что искажает обратную связь и поведение объекта управления.

3 Виды информационной среды

Виды информационной среды

1. Определенная (имеется информация о решении и его последствиях) 2. Рисковая (информации недостаточно) 3. Неопределенная (информация недостоверна, быстро меняется, либо отсутствует)

4 Понятие релевантной информации

Понятие релевантной информации

Релевантная информация –существенная для принятия решения, т.е. содержащая данные, которые следует принимать в расчет при подготовке информации для менеджеров. Нерелевантная информация включает несущественные, избыточные данные. Они могут привести к двум последствиям: 1) принятию ошибочного решения вследствие того, что искажается информационная картина, описывающая проблемную ситуацию; 2) увеличению времени для принятия решения и повышению трудоемкости данного процесса.

5 Правила релевантности

Правила релевантности

Информация для руководителя должна обеспечить правильное решение. Информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

6 Что такое проблема

Что такое проблема

Проблема – это НЕЗАПЛАНИРОВАННАЯ ситуация, которая беспокоит и которую нужно или хочется изменить.

7 Ситуация: на заседание т_я_н_у_л_и_с_ь опоздавшие

Ситуация: на заседание т_я_н_у_л_и_с_ь опоздавшие

15 минут, 30, 50… На следующий день руководство издало строгий приказ о борьбе с опозданиями. Тест : Как вы думаете, чего оно добилось?

8 Рентген для айсберга

Рентген для айсберга

Проблема – симптом, вершина айсберга. Один симптом может соответствовать множеству болезней

9 Проблема- противоречие требующее управленческого решения

Проблема- противоречие требующее управленческого решения

10 От проблемы – к задаче

От проблемы – к задаче

У нас падает объем продаж Надо бы повысить объем продаж Мы предложим дополнительные услуги существующим клиентам Я смогу зарабатывать дополнительно по 20 тыс.д. ежемесячно на существующих клиентах (Утверждается план-график, бюджет, ответственное лицо).

Стон (проблема) Декларация Направление Задача

11 Я

Я

Не

Как Я могу сформулировать проблему?

Проблему лучше формулировать в виде вопроса, начинающегося с «КАК» чтобы не было «не», было «я» и была конкретика.

Задачу

12 Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания

Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания

неправильные решения И.Г. Альтшулер

13 Патологии командообразования

Патологии командообразования

1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя. 3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют. 4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов. 5. "Хор солистов": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной работе. 6. "Террариум единомышленников":работают в общем деле при острой конфликтности между собой. 7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности. 8. "Грозный отец и напуганные дети":руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности. 9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее". 10. "Негативная селекция": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

14 Виды совещаний

Виды совещаний

1. Информационно-отчетное. Каждый отчитывается о состоянии дел на своем участке. 2. Инструктивное. Поступила новая важная информация, которую необходимо довести до подчиненных. 3. Проблемное. Возникает для решения проблем, которые сам руководитель решить не может, руководитель хочет проверить качество своего решения, не может определить проблему и т.п.

15 Быстрый поиск решения проблемы на совещании

Быстрый поиск решения проблемы на совещании

Все высказываются по очереди. Руководитель последний. На каждое высказывание дается не более 2-х минут. Каждый выступающий может согласиться с мнениями предыдущих выступающих, но должен добавить существенное что-то свое. ПРАВИЛО: ЗАПРЕТ НА ХОРДЫ (разговоры)

16 Этапы проведения мозгового штурма

Этапы проведения мозгового штурма

Постановка проблемы Генерация идей Оценка и отбор идей

17 Правила проведения мозгового штурма

Правила проведения мозгового штурма

Отсутствие тесной зависимости между членами группы Никакая идея не является чересчур нелепой. Членов группы поощряют выдвигать любую крайность или необычную идею. Каждая высказанная идея принадлежит коллективу, а не лицу, предложившему ее, регистрация идей анонимна. Запрещена любая критика. Цель мероприятия — порождать, а не оценивать идеи.

18 Варианты «мозгового штурма» Вертушка 1

Варианты «мозгового штурма» Вертушка 1

Лист бумаги делится на 6 частей. В круг садятся 6 человек. Каждый молча в течение 5 минут генерирует 3 идеи. Лист передается по кругу. Задача следующего участника – развить предложенные идеи (позитивное ориентирование) или предложить свои. Процедура повторяется 6 раз.

19 108 идей за 30 минут

108 идей за 30 минут

1 человек

2 человек

3 человек

6 человек

5 человек

4 человек

20 Метод “O

Метод “O

P.E.R.A”

O (own ideas)- выдвижение идей. Каждый индивидуально пишет идеи на заданную тему P (pairs)- работа в парах (тройках). Обсуждение, выбор 3-4 и запись каждой на отдельном листе бумаги E (explain)- объяснение. Листы на стене, представитель группы дает пояснение R (ranking)- ранжирование. Каждая группа выбирает идеи из всего массива (3-4), своих- не более 2-х. На выбор 5 мин. A (arrange)- группировка. Не выбранные идеи убираются. Группам нужно сгруппировать листки. Дается 5 мин.для определения критериев группировки. Идеи группируются – делается выбор.

21 Процедура проведения метода Дельфы

Процедура проведения метода Дельфы

1. Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей. 2. Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты. 3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе. 4. Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы. 5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

22 Принципы метода Дельфы

Принципы метода Дельфы

1. Экспертами могут быть только признанные специалисты в соответствующей области. 2. Для выработки удовлетворительного решения необходимо достаточно большое число экспертов. 3. Перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие неоднозначность ответа. 4. Успешность сложной экспертизы обеспечивается, в частности, хорошо продуманной системой вопросов. 5. Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются. 6. Допускается запрос дополнительной информации со стороны экспертов. 7. Организация экспертизы должна исключать влияние руководителя на экспертов и экспертов друг на друга. 8. Допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов.

23 Метод «нулевой точки» (реинжиниринг)

Метод «нулевой точки» (реинжиниринг)

Нулевая точка. Построение организации с нуля (как будто ничего не было). 1. С чего начинаете? 2. Какие бы требования вы предъявили к нанимаемому персоналу? 3. По каким критериям стали бы подбирать людей? 4. Что делать в процессе? и т.п.

24 Требования к менеджеру, способному эффективно применять метод «нулевой

Требования к менеджеру, способному эффективно применять метод «нулевой

точки»

1. Субъективная способность к саморефлексии (осознанию своего опыта и причин неудач и удач) 2. Способность выйти из контекста ситуаций, в которые он включен: дистанцироваться от требований систем, частью которых он является в тот или иной момент времени; выйти из ролей и общепринятых правил, которые навязывает ситуация. То есть — это способность быть пустым! Способность посмотреть на ситуацию «сверху». Способность выйти из ценностного пространства. 3. Способность управлять собой: когда ты являешься частью одной системы, а когда — другой.

25 Пример матрицы ответственности

Пример матрицы ответственности

Ответствен- ный Фаза

Зам. директора

Главный инженер

Начальник отдела № 1

Начальник отдела № 2

Главный бухгал-тер

Начальник цеха

Маркетинг

У

П

О

П

С

Требования

У

О

П

И

Проектирование

У

П

О

Иванов

Разработка

П

У

О

И

Сидоров

Тестирование

У

П

О

Петров

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

И – исполнитель, О – ответственный, П – подписывает, У – утверждает, С – согласовывает.

26 Обучение действием (один из вариантов)

Обучение действием (один из вариантов)

1. Каждый участник называет актуальную проблему. 2. Участники выбирают одну проблему, над которой будут работать. 3. Лидер идеи рассказывает в течение 5 минут о ситуации. 4. Участники задают вопросы лидеру 5. Лидер в течении 15 мин. пишет план действий на ближайший месяц 6. Доклад лидера 7. Вопросы участников 8. Коррекция плана

27 Почему

Почему

(Потому, что я….) 5 почему (вариант Сбербанка)

1. Я не пью соки в тетрапакетах? 2. Записать….. 3. А почему? спрашивает насколько важно для человека это убеждение. Почему? Потому что я все сейчас делаю для этого? Почему? Г.Л.Исурина на своих психотерапевтических тренингах задает этот вопрос до тех пор, пока человек не доходит до истины своих желаний. Метод дилетанта. Метод задавания якобы глупых дилетантских вопросов.

28 Структура личного знания

Структура личного знания

1. Я это знаю 2. Я этого не знаю 3. Я не знаю, что я этого не знаю Задача метода «почему» и т.п. –сдвинуть состояние 3 (полное неведение) в состояние 2 (незнание). С состоянием 2 –можно работать, с состоянием 3 - нет

29 Воспоминание о будущем

Воспоминание о будущем

Первый этап 1. 14 ноября 2016 года 2. Где я? 3. Какой я? 4. С кем я? 5. Какую проблему решаю? 6. Как я этого достиг? 7. Как я решил проблему, которая сейчас меня волнует? Помню ли я о ней? Второй этап 3 марта 2014 года и т.п. временные рамки могут быть любые (месяц, год, день и т.п.) Третий и последующие этапы Сдвиг временный рамок ближе и ближе и ответы на поставленные вопросы

30 100 % зрение (выбор приоритетов, пасьянс)

100 % зрение (выбор приоритетов, пасьянс)

1. Напишите проблемы (задачи, текущие дела и т.п.)на отдельных листах бумаги (карточках) 2. Переверните надписями вниз 3. Берёте любую карточку и переворачиваете (можно прикрепить к стене) 4. Переворачиваете любую следующую и задаете себе вопрос: что важнее? 5. Если важнее (значимость больше) – крепите над первой, нет- ниже 6. Повторите процесс до окончания всех карточек

31 Правила

Правила

1. Обязательный выбор приоритетов (срочность, цена, важность для здоровья и т.п.) 2. Нельзя вешать на одном уровне, если это происходит – неправильно выбран приоритет 3. Может быть применен в маркетинге (приоритеты рынка и компании), в конфликтных ситуациях и т.п.

32 Катер

Катер

1. Катер –это вы, м.б. ваш продукт, отношения и т.п. 2. Скорость катера очень велика, но ее сдерживают якоря 3. На карточках пишутся «якоря» 4. «Якоря» крепятся вниз катера 5. Строятся различные модификации «модели» движения катера в зависимости от «статуса» якоря и его влияния на скорость

33 Дерево решений

Дерево решений

ПРОБЛЕМА Альтернатива1 Альтернатива2 Альтернатива3 + _ + _ + _ вер-ть риск вер-ть риск вер-ть риск СРАВНЕНИЕ

«Принятие управленческих решений»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/prinjatie-upravlencheskikh-reshenij-263598.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управленческие решения > Принятие управленческих решений