Управление
<<  Знакомство с миром управления проектами Сбалансированные системы показателей и управление результативностью  >>
Сбалансированные системы показателей и управление результативностью
Сбалансированные системы показателей и управление результативностью
Тема 5: «Система сбалансированных показателей (ССП)»
Тема 5: «Система сбалансированных показателей (ССП)»
Отдельные вопросы стратегического менеджмента (1 из 2)
Отдельные вопросы стратегического менеджмента (1 из 2)
Отдельные вопросы стратегического менеджмента (2 из 2)
Отдельные вопросы стратегического менеджмента (2 из 2)
Стратегическая карта (1 из 2)
Стратегическая карта (1 из 2)
Стратегическая карта (2 из 2)
Стратегическая карта (2 из 2)
Стратегическая карта (на примере компании Petrobras)
Стратегическая карта (на примере компании Petrobras)
Стратегическая карта (на примере коммерческого Банка)
Стратегическая карта (на примере коммерческого Банка)
От стратегии к действию
От стратегии к действию
Историческая справка
Историческая справка
Ключевые особенности системы сбалансированных показателей
Ключевые особенности системы сбалансированных показателей
Основные понятия (1 из 3)
Основные понятия (1 из 3)
Основные понятия (2 из 3)
Основные понятия (2 из 3)
Основные понятия (3 из 3)
Основные понятия (3 из 3)
Ключевые темы и направления
Ключевые темы и направления
Четыре основных направления (1 из 2)
Четыре основных направления (1 из 2)
Четыре основных направления (2 из 2)
Четыре основных направления (2 из 2)
Взаимосвязь направлений
Взаимосвязь направлений
Самостоятельно Набор стандартных обязательных элементов Balanced
Самостоятельно Набор стандартных обязательных элементов Balanced
Сбалансированность (1 из 3)
Сбалансированность (1 из 3)
Сбалансированность (2 из 3)
Сбалансированность (2 из 3)
Сбалансированность (3 из 3)
Сбалансированность (3 из 3)
Сколько показателей нужно в сбалансированной системе
Сколько показателей нужно в сбалансированной системе
Стратегические инициативы (стратегические мероприятия)
Стратегические инициативы (стратегические мероприятия)
Использование ССП в управлении компанией
Использование ССП в управлении компанией
Возможности, создаваемые системой сбалансированных показателей:
Возможности, создаваемые системой сбалансированных показателей:
Оперативная деятельность и сбалансированная система показателей
Оперативная деятельность и сбалансированная система показателей
Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей
Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей
Система сбалансированных показателей в некоммерческом секторе (1 из 2)
Система сбалансированных показателей в некоммерческом секторе (1 из 2)
Расширенная модель ССП стратегического развития (1 из 2) (на примере
Расширенная модель ССП стратегического развития (1 из 2) (на примере
Самостоятельно Расширенная модель ССП стратегического развития (2 из
Самостоятельно Расширенная модель ССП стратегического развития (2 из
Задание: Кратко опишите, что такое направления (перспективы) ССП и по
Задание: Кратко опишите, что такое направления (перспективы) ССП и по
Задание: Почему система сбалансированная
Задание: Почему система сбалансированная

Презентация: «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью». Автор: Тюньков Дмитрий Викторович. Файл: «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью.pptx». Размер zip-архива: 894 КБ.

Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

содержание презентации «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью.pptx»
СлайдТекст
1 Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

Лекция 4 Сбалансированная система показателей (ССП)

2 Тема 5: «Система сбалансированных показателей (ССП)»

Тема 5: «Система сбалансированных показателей (ССП)»

Отдельные вопросы стратегического менеджмента. Стратегическая карта. Развитие сбалансированной системы показателей (Историческая справка). Сбалансированная система показателей и основные понятия. Стратегические темы и направления. Почему система сбалансированная? Показатели в системе сбалансированных показателей. Стратегические инициативы (стратегические мероприятия). Использование системы сбалансированных показателей в управлении компанией . Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей в некоммерческом секторе.

2

3 Отдельные вопросы стратегического менеджмента (1 из 2)

Отдельные вопросы стратегического менеджмента (1 из 2)

Стратегия - определяет оптимальное и перспективное стратегическое позиционирование компании на рынке, а также план его достижения с помощью создания эффективной конфигурации бизнеса, усиления конкурентного преимущества и реализации соответствующих мероприятий. Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Миссия - это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного мы создаем для общества, страны, человечества или что мы хотим изменить в окружающем мире. Видение - это текст, описывающий будущее компании на перспективу 10-15 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д. Стратегические цели - это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей.

3

4 Отдельные вопросы стратегического менеджмента (2 из 2)

Отдельные вопросы стратегического менеджмента (2 из 2)

4

5 Стратегическая карта (1 из 2)

Стратегическая карта (1 из 2)

Причинно-следственная система сбалансированных показателей

Стратегическая карта - диаграмма, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также отражающая распределение стратегических целей по направлениям системы сбалансированных показателей.

Инфраструктура/Сотрудники

Бизнес-процессы

Рынок/Клиенты

Финансы/ Экономика

5

6 Стратегическая карта (2 из 2)

Стратегическая карта (2 из 2)

6

7 Стратегическая карта (на примере компании Petrobras)

Стратегическая карта (на примере компании Petrobras)

7

8 Стратегическая карта (на примере коммерческого Банка)

Стратегическая карта (на примере коммерческого Банка)

8

9 От стратегии к действию

От стратегии к действию

История BSC

В 1990 году Роберт Каплан и Дэвид Нортон сформулировали принципиальные положения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSс))— это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.).

9

10 Историческая справка

Историческая справка

В 1932 г. французским учёным Ж.Л. Мало разработана - «Tableau de bord». В 1954 г. Питер Друкер предложил концепцию управления по целям - Management by Objectives (MBO). В 1990 г. институт Нолана Нортона (исследовательское подразделение KPMG) спонсировал годовое многопрофильное исследование «Измерение эффективности организации будущего». В 1990-х гг. Юрген Вебер предложил систему селективных показателей. В 1990-х гг. Рамперсад Хьюберт разработал универсальную систему показателей деятельности. В 1990-х гг. Стюарт Штерн автор системы управления на основе показателя EVA. В 1990-х гг. К. Мак-Найр, Р. Линч и К. Кросс предложили пирамиду деятельности компании. В 1990-х гг. Майкл Триси и Фред Вирсем опубликовали такие работы как: доверительные отношения с клиентами, близость к потребителю и т.д.. В 1991 г. разработана система «Результаты и детерминанты Фицджеральда» В 1992 г. Дэвид П. Нортон (генеральный директор института Нолана Нортона) и Роберт С.Каплан (научный консультант) подвели итоги результатов исследования в статье «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью" (Harvard Business Review - HBR). В 1992 г. Л. Мейселем предложена модель стратегических карт. В 1993 г. К. Робертс и П. Адамс разработали систему ЕР2М. В 1993 г. Дэвид П. Нортон и Роберт С.Каплан опубликовали вторую статью HBR «Внедрение сбалансированной системы показателей эффективности в работу» В 1996 г. Дэвид П. Нортон и Роберт С.Каплан опубликовали новые разработки в третьей статье HBR «Использование сбалансированной системы показателей эффективности как системы стратегического управления» В 1996 г. Дэвид П. Нортон и Роберт С.Каплан опубликовали книгу «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие»

10

11 Ключевые особенности системы сбалансированных показателей

Ключевые особенности системы сбалансированных показателей

Ключевые особенности ССП: В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство / эффективность и развитие); Причинно-следственная связь между показателями в системе; Причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических целей компании; Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности. Система сбалансированных показателей представляет собой базовый инструмент превращения стратегии в действие и результат, обеспечивающий трансляцию стратегический целей в верхнего уровня управления в идеале до каждого работника.

11

12 Основные понятия (1 из 3)

Основные понятия (1 из 3)

Система Сбалансированных Показателей (ССП) - система управления компанией (Процесс, методология и инструментарий) на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей и обеспечивающая трансляцию стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. Стратегическая цель - главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации. Стратегические темы - ключевые направления стратегического развития компании. Направления (перспективы) ССП - группы стратегических целей, обеспечивающих реализацию потребностей определенных заинтересованных сторон. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - элемент целеполагания и контроля, обеспечивающий трансляцию стратегических целей на операционный уровень управления компанией. Перечень КПЭ - список показателей эффективности, рассматриваемых в качестве приоритетных в рамках предстоящего периода.

12

13 Основные понятия (2 из 3)

Основные понятия (2 из 3)

Паспорт КПЭ - документ, отражающий ед. измерения, методику расчета и методику определения целевых значений для КПЭ. Цикл управления по КПЭ - периодические процессы целеполагания, мониторинга и оценки эффективности результатов деятельности. Бизнес единица - структурное подразделение или одно из направлений деятельности компании. Стратегическая бизнес-единица (Strategic business unit – SBU) - подразделение компании, ее ассортимент продукции либо отдельный вид продукции, с которым связаны задачи и цели, отличные от задач и целей других подразделений компании. SBU должна продвигать на рынок и продавать свою продукцию независимо от остальной продукции этой компании. Бизнес функция - функциональные блоки в рамках бизнес единиц компании. Примерами бизнес функций являются: продажи, маркетинг, производство, закупки. Карта стратегических целей (Стратегическая карта) - диаграмма, описывающая стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними, а также отражающая распределение стратегических целей по направлениям системы сбалансированных показателей. Причинно-следственные связи - стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то».

13

14 Основные понятия (3 из 3)

Основные понятия (3 из 3)

Процесс (бизнес-процесс) - последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации Логическая модель - инструмент анализа цепочки создания стоимости или любого бизнес-процесса, который детализируется на: входы, подпроцессы (или операции), выходы и результаты. Стратегические инициативы - мероприятия, направленные на достижение стратегических целей компании. Матрица полномочий и ответственности - документ, отражающий распределение полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании. Каскадирование - перенос результатов создания системы сбалансированных показателей на уровень структурных подразделений компании.

14

15 Ключевые темы и направления

Ключевые темы и направления

Стратегические темы – это направления развития, которые обеспечивают достижение стратегических целей Компании. Примерами стратегических тем являются: Операционная эффективность Инновации Стратегические партнерства Стратегические темы определяют ключевые идеи развития, за счет которых Компания достигает своих стратегических целей. Стратегические темы должны быть применены ко всем направлениям деятельности организации и ССП.

15

16 Четыре основных направления (1 из 2)

Четыре основных направления (1 из 2)

Миссия и стратегия

Направление «финансы» Какой компанию видят акционеры и потенциальные инвесторы?

Направление «клиенты» Какой компанию видят покупатели?

Направление «внутренние бизнес-процессы» Какие бизнес-процессы компании следует улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

Направление «обучение и рост» Как компания может продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

16

17 Четыре основных направления (2 из 2)

Четыре основных направления (2 из 2)

Бизнес-стратегия

Постановка целей/выбор показателей

Оценка причинно-следственной связи

Ресурсная стратегия

Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить требования акционеров и кредиторов?

Финансы

Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показателей?

Рынок/ клиенты

Как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу с клиентами?

Внутренние процессы

Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов?

Инфраструктура/ сотрудники

17

18 Взаимосвязь направлений

Взаимосвязь направлений

Взаимосвязь показателей является основой баланса системы сбалансированных показателей

18

Направления определяются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон. Для государственных компаний характерно выделение таких направлений как Общество и Окружающая среда.

19 Самостоятельно Набор стандартных обязательных элементов Balanced

Самостоятельно Набор стандартных обязательных элементов Balanced

Scorecard*

В следствие чего

Для чего

19

* Balanced scorecard collaborative (www.Bscol.Com), функциональные стандарты balanced scorecard, версия 1.0а,

20 Сбалансированность (1 из 3)

Сбалансированность (1 из 3)

Сбалансированная система показателей охватывает стратегические цели, стратегические темы и направления, а также характеризующие их показатели. Слово "Сбалансированный" (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей.

20

21 Сбалансированность (2 из 3)

Сбалансированность (2 из 3)

Финансовые показатели

Нефинансовые показатели

Стратегический уровень управления

Оперативный уровень управления

Прошлые результаты

Будущие результаты

Внутренние аспекты деятельности предприятия

Внешние аспекты деятельности предприятия

Показатели, измеряющие достигнутые результаты

Показатели, отражающие процессы

Количество выпущенной продукции; Выработка одним рабочим.

Известная загрузка мощностей машин и оборудования

Пример:

Пример:

21

22 Сбалансированность (3 из 3)

Сбалансированность (3 из 3)

22

23 Сколько показателей нужно в сбалансированной системе

Сколько показателей нужно в сбалансированной системе

Ключом к определению нужного количества показателей деятельности является представление стратегии и стратегических целей ( например, в виде стратегической карты). Сбалансированная система для высшего уровня в организации в среднем требует от 20 до 25 показателей.

Пример:

Сбалансированной системы для высшего уровня в организации: Финансы. От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров; Клиенты. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью вашего предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов; Внутренние процессы. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей вы определили ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить создавать стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Они могут охватывать большое количество процессов, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других; Обучение и рост персонала. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.

23

24 Стратегические инициативы (стратегические мероприятия)

Стратегические инициативы (стратегические мероприятия)

Стратегические мероприятия – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Стратегические инициативы – стратегические проекты, которые направлены на преодоление разрыва между желаемым и текущем уровнем результатов. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

1

2

3

4

Цель

Показатель (КПЭ)

Целевое значение (норма)

Инициатива

24

25 Использование ССП в управлении компанией

Использование ССП в управлении компанией

Стратегический и тактический аспекты

Стратегический аспект Управление на базе системы сбалансированных показателей – трансформация стратегии в цели менеджмента и показатели, измеряющие степень достижения поставленных целей. Такое управление направлено на реализацию стратегии Предприятия

25

26 Возможности, создаваемые системой сбалансированных показателей:

Возможности, создаваемые системой сбалансированных показателей:

Полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативной деятельностью; Обеспечить понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей; Использовать в процессе принятия решений и управления, всестороннюю информацию обо всех основных аспектах бизнеса; Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям; Оценивать как деятельность Предприятия в целом, так и вклад конкретных подразделений; Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями); Дает возможность вполне объективные решения в области распределения ресурсов (увязка расходов со стратегией); Усовершенствовать систему мотивации, «привязав» ее к системе сбалансированных показателей и КПЭ.

26

27 Оперативная деятельность и сбалансированная система показателей

Оперативная деятельность и сбалансированная система показателей

Бюджетирование КПЭ выбранные для системы сбалансированных показателей целесообразно использовать при формировании финансовой модели фирмы; Отдельные показатели полученные в ходе бюджетирования могут использоваться как целевые значения для системы сбалансированных показателей; Инструмент распределения ресурсов (любая заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели); Стратегические инициативы (стратегические мероприятия) должны иметь приоритет в бюджетном процессе. Система мотивации Бонус за достижение стратегических целей; Конкретизация операционных целей; Обеспечение мотивационной сбалансированности в системе управления персоналом Организационный дизайн Корректное делегирование полномочий; Схема взаимодействия между подразделениями, на основе процессного подхода и оптимальная структура; Управление по целям. Возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности; Система сбалансированных показателей как источник для описания процессов и их стандартизации (СМК, должностные инструкции).

27

28 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

28

29 Система сбалансированных показателей в некоммерческом секторе (1 из 2)

Система сбалансированных показателей в некоммерческом секторе (1 из 2)

29

30 Расширенная модель ССП стратегического развития (1 из 2) (на примере

Расширенная модель ССП стратегического развития (1 из 2) (на примере

муниципального образования)

Стратегия МО

30

31 Самостоятельно Расширенная модель ССП стратегического развития (2 из

Самостоятельно Расширенная модель ССП стратегического развития (2 из

2) (на примере муниципального образования)

Пример:

31

32 Задание: Кратко опишите, что такое направления (перспективы) ССП и по

Задание: Кратко опишите, что такое направления (перспективы) ССП и по

какому принципу они выбираются.

32

33 Задание: Почему система сбалансированная

Задание: Почему система сбалансированная

33

«Сбалансированные системы показателей и управление результативностью»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/sbalansirovannye-sistemy-pokazatelej-i-upravlenie-rezultativnostju-198771.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Сбалансированные системы показателей и управление результативностью