Управление
<<  Сбалансированные системы показателей и управление результативностью Управление своими эмоциями и настроением  >>
Сбалансированные системы показателей и управление результативностью
Сбалансированные системы показателей и управление результативностью
Тема 7: «Разработка ССП»
Тема 7: «Разработка ССП»
Разработка ССП
Разработка ССП
Модель разработки ССП
Модель разработки ССП
Общие принципы разработки ССП
Общие принципы разработки ССП
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Стратегические карты
Выбор показателей (1 из 2)
Выбор показателей (1 из 2)
Выбор показателей (2 из 2)
Выбор показателей (2 из 2)
Окончательный выбор показателей
Окончательный выбор показателей
Определение целевых значений показателей (1 из 2)
Определение целевых значений показателей (1 из 2)
Определение целевых значений показателей (2 из 2)
Определение целевых значений показателей (2 из 2)
Долгосрочные vs краткосрочные целевые показатели
Долгосрочные vs краткосрочные целевые показатели
Взаимодействие показателей
Взаимодействие показателей
Стратегические инициативы
Стратегические инициативы
Таблица связи стратегических целей и предложенных инициатив
Таблица связи стратегических целей и предложенных инициатив
Каскадирование ССП
Каскадирование ССП
Каскадирование ССП
Каскадирование ССП
Каскадирование ССП
Каскадирование ССП
Интеграция
Интеграция
Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (1 из 2)
Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (1 из 2)
Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (2 из 2)
Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (2 из 2)
Задание: Укажите основные источники целевых значений КПЭ для
Задание: Укажите основные источники целевых значений КПЭ для

Презентация: «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью». Автор: Тюньков Дмитрий Викторович. Файл: «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью.pptx». Размер zip-архива: 1212 КБ.

Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

содержание презентации «Сбалансированные системы показателей и управление результативностью.pptx»
СлайдТекст
1 Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

Сбалансированные системы показателей и управление результативностью

Лекция 6 Разработка ССП

2 Тема 7: «Разработка ССП»

Тема 7: «Разработка ССП»

Модель разработки ССП Общие принципы разработки ССП Стратегические карты. Технология формирования Выбор показателей Определение целевых значений показателей Долгосрочные vs краткосрочные целевые показатели Стратегические инициативы. (Стратегические мероприятия) Каскадирование ССП. Движение «Сверху-вниз» Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП

2

3 Разработка ССП

Разработка ССП

Задача: «Создание стратегического единства» ССП осуществляется в четыре этапа: Подготовка к разработке ССП; Разработка ССП; Каскадирование ССП; Контроль выполнения стратегии.

3

4 Модель разработки ССП

Модель разработки ССП

Контроль результатов

Стратегия

Каскадирование

Цели

Стратегические инициативы

Стратегическая карта

Целевые значения

Кпэ

4.1

3.2

1.1

1.2

3.1

1.3

2.2

2.1

4

Инструменты и методологии

Цикл управления по КПЭ

Направления ССП

Матрица полномочий ответственности

Стратегические темы

Карта стратегических целей

План стратегических инициатив

Логическая модель

Паспорта КПЭ

Анализ миссии и стратегии компании: выявление заинтересованных сторон и определение перспектив стратегической карты

Разработка процедур, обеспечивающих мониторинг фактических значений КПЭ

Назначение КПЭ структурным подразделениям и должностным лицам

Анализ стратегических целей Компании, определение стратегических тем

Распределение стратегических целей по сформулированным направлениям Установка причинно следственных связей между целями

Разработка процедур, обеспечивающих реализацию процесса подготовки инициатив для достижения стратегических целей

Разработка перечня КПЭ Разработка методик расчета значений КПЭ

Разработка механизма установления целевых значений КПЭ

5 Общие принципы разработки ССП

Общие принципы разработки ССП

Анализ стратегических целей на уровне бизнес единиц. Анализ бизнес-модели и цепочки создания стоимости с помощью логической модели. Разработка карты стратегических целей для бизнес единиц. Разработка стратегических мероприятий. Определение перечня КПЭ для бизнес единиц.

Разработка стратегии и целей. Определение направлений ССП. Определение глубины каскадирования. Формулирование стратегических тем. Разработка карты стратегических целей. Разработка перечня КПЭ. Разработка концепции создания ССП.

Анализ ключевых бизнес-процессов бизнес единиц. Разработка перечня КПЭ до уровня бизнес функций. Разработка матрицы полномочий и ответственности. Разработка рекомендаций по назначению КПЭ конкретным должностным лицам и структурным подразделениям. Разработка цикла управления по КПЭ.

Определение методик расчета КПЭ и определения целевых значений. Разработка предложений по корректировке системы мотивации и плана премирования. Разработка процедур, обеспечивающих реализацию процесса подготовки мероприятий для достижения стратегических целей.

5

1

2

3

4

6 Стратегические карты

Стратегические карты

Технология формирования (1 из 5) Цель и компоненты стратегической карты

6

Стратегические направления, расширяют стратегическое видение организации за пределы результатов заинтересованных сторон

Четыре шага к созданию карты: Определение направлений; Выявление стратегических тем; Конкретизация целей; Установление причинно-следственных связей.

7 Стратегические карты

Стратегические карты

Технология формирования (2 из 5) Определение направлений ССП. Выявление стратегических тем.

Самостоятельно:

Стратегические темы - краткое представление точки зрения (чаще всего топ-менеджмента) на направления развития ( в смысле корпоративного управления), которые обеспечивают достижение стратегических целей.

Определение направлений ССП

Определение стратегических тем

7

Финансы

Клиенты

Внутренние бизнес-процессы

Обучение и рост

Технологическое лидерство

Операционное превосходство

Внутренние бизнес-процессы

Устойчивость к законодательным изменениям

8 Стратегические карты

Стратегические карты

Технология формирования (3 из 5) Конкретизация целей и отражение целей на карте.

Цели - заявление о том, чего организация должна достичь. Критерии при выборе целей: Цели должны быть измеримыми; На достижение целей можно влиять; Цели приемлемы для различных групп в организации и согласованы с общей целью организации.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одним из направлений ССП.

Сильное партнерство

8

Финансы

Клиенты

Внутренние бизнес-процессы

Обучение и рост

Максимизировать акционерную стоимость

Увеличение доходов от услуг с добавленой стоимостью

Быть тем, с кем легко сотрудничать

Кросс-продажи новых продуктов и услуг

Развитие тесных отношений с клиентами

Связывать все роли в реализации стратегии

9 Стратегические карты

Стратегические карты

Технология формирования (4 из 5) Установление причинно-следственных связей.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Если цели не связаны с реализацией стратегии их следует исключить из рассмотрения.

9

Также видно, что «Связывание всех ролей в реализации стратегии» помогает управлять внутренними бизнес- процессами, ожиданиями клиента и финансовыми результатами.

На этом примере видно, что цели «Кросс-продаж новых продуктов и услуг» напрямую связаны с «Развитием тесных отношений с клиентами»

10 Стратегические карты

Стратегические карты

Технология формирования (5 из 5)

Пример:

10

11 Выбор показателей (1 из 2)

Выбор показателей (1 из 2)

Выявление оптимальных запаздывающих и опережающих показателей

Отбор оптимального количества показателей

1

2

3

11

Определение наилучших стратегических показателей

*

**

Наилучшие стратегические показатели: Полезны для стратегических коммуникаций; Повторяемы и надежны; Подходят для регулярных и относительно частых измерений; Измеряемы и подходят для установления целевых значений (в контексте достижения целей). Для выявления стратегических показателей необходимо: Проанализировать стратегическую карту (цели, ключевые связи между ними) и выявить потенциальные меры (показатели, единицы измерения); Определить какие из показателей непосредственно связаны с целями и причинно-следственными связями; Определить и организовать применение мер, подходящих для измерения достижения стратегических целей. Избегайте следующих "ловушек": Определение целевых значений перед тем как будут найдены подходящие показатели; Ограничение системы мер только теми, которые существуют в данный момент; Создание "новых" показателей, несмотря на то, что уже существуют вполне подходящие для этих целей.

** Лекция 4, тема 5: «Система сбалансированных показателей»

* Лекция 5, тема 6: «Ключевые показатели эффективности (KPI)»

12 Выбор показателей (2 из 2)

Выбор показателей (2 из 2)

Показатели бывают следующего типа: Абсолютные значения; Индексы; Рэнкинги – список объектов, упорядоченный по любому из имеющихся ранжирующих показателей; Рейтинги – представляет собой субъективную оценку какого-либо плохо измеримого явления по заданной шкале (форме или методике расчета); Соотношения и процентные отношения. Каждая стратегическая цель нуждается в одном показателе результата. Если два показателя результата кажутся Вам абсолютно необходимыми для этой цели, проанализируйте насколько корректно определена цель, может целесообразно её разделить.

12

13 Окончательный выбор показателей

Окончательный выбор показателей

Первый подход Используйте один запаздывающий показатель для каждой стратегической цели (всего 18 - 25 целей в системе); Используйте опережающий показатель для предсказания будущего результата, когда раннее вмешательство может предотвратить нежелательные результаты; Опережающие показатели, как правило, связаны с направлениями ССП «внутренние процессы» и «обучение и рост»; ССП обычно содержат 1.5 показателя на одну цель.

Второй подход Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей; Всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более; Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми; Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение: финансы – 4-5 показателей (22%); клиенты – 4-5 показателей (22%); внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей (34%); обучение и развитие – 4-5 показателей (22%).

13

14 Определение целевых значений показателей (1 из 2)

Определение целевых значений показателей (1 из 2)

Целевые значения показателя: Опосредуют роль указателя достижения ожидаемого результата и выполняют роль информатора для персонала; Фокусируют деятельность организации на улучшениях. Целевые значения устанавливают: Уровень того или иного показателя; Показатель, который должен быть достигнут за конкретный промежуток времени. Для установления целевых значений показателя: Определите источник целевых показателей; Установить долгосрочные и краткосрочные целевые значений; Установить промежуточные значения; Убедиться, что целевые значения действительно позволяют использовать показатель для целей контроля движения к стратегии.

14

15 Определение целевых значений показателей (2 из 2)

Определение целевых значений показателей (2 из 2)

Источники целевых значений показателей: ССП материнской копании (корпоративные ССП для подразделений); Бенчмаркинг; «От достигнутого» - непрерывные улучшения, базирующиеся на предыдущих результатах; Установление базовых значений и определение целевых значений на основе наблюдений и анализа данных.

Пример:

Источники целевых показателей

Источники целевых показателей

Источники целевых показателей

Источник

Показатель

Цель

Полученные от общей цели

Доход

$500,000

Бенчмарк лидеров отрасли

Время ответа Call-центра

90% за 60 секунд

Непрерывные улучшения, базирующиеся на предыдущих результатах

Удержание сотрудников

85%

Установление базовых значений и определение целевых значений на основе наблюдений и анализа данных

Таинственный покупатель рейтинговой программы

- ? -

15

16 Долгосрочные vs краткосрочные целевые показатели

Долгосрочные vs краткосрочные целевые показатели

Для расширения горизонта планирования перед определением краткосрочных целевых значений целесообразно определять целевые показатели на долгосрочный период (3-5 лет). Это позволяет: Концентрироваться не только на краткосрочных целях; Рассматривать промежуточные и долгосрочные цели как единое целое.

Пример: планы розничного банка по переводу клиентов на on-line платежи.

16

17 Взаимодействие показателей

Взаимодействие показателей

Целевые значения различных показателей не должны противоречить друг другу, а наоборот должны дополнять и образовывать всеобъемлющую систему; Целевые значения, в общем случае, должны быть цифровыми и увязанными с конкретными интервалами времени; Они должны в явной форме показывать ожидаемые от сотрудников (подразделений) результаты; Необходимо только одно целевое значение для каждого показателя в один период времени; Убедитесь, что целевые значения, их важность и заданные диапазоны позволяют преодолеть разрыв между текущим положением организации и целевым положением, исходя из стратегических целей. Избегайте таких целевых значений, при которых показатели всегда выполнены, либо наоборот всегда не выполнены.

17

18 Стратегические инициативы

Стратегические инициативы

(Стратегические мероприятия)

Управление инициативами включает: Сбор инициатив (проектов); Увязка инициатив со стратегическими целями; Определение приоритетов; Обоснование и оценка обеспеченности ресурсами; Интеграция в систему планирования организации. Факторы установления приоритета: Время реализации (завершения); Зависимость и влияние на несколько целей; Стратегическая ценность Подходящий размер в ресурсах и финансах.

18

19 Таблица связи стратегических целей и предложенных инициатив

Таблица связи стратегических целей и предложенных инициатив

Пример:

19

20 Каскадирование ССП

Каскадирование ССП

Движение «Сверху-вниз» (1 из 3)

Корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП.

При участии руководителя подразделения (начальника отдела снабжения) каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

20

21 Каскадирование ССП

Каскадирование ССП

Движение «Сверху-вниз» (2 из 3). Процесс каскадирования ССП

Стратегический уровень

Тактический уровень

Операционный уровень

Персональный уровень

21

22 Каскадирование ССП

Каскадирование ССП

Движение «Сверху-вниз» (3 из 3)

Общие показатели

Дополнительные показатели

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние. Каскадируемые показатели: В большинстве организаций соподчиненные бизнес-единицы в своих ССП содержат одинаковые показатели, и такие же показатели содержаться в ССП корпоративного уровня; Каскадируемые показатели создают иерархию показателей, измеряющих одно и тоже, но на разных уровнях организации.

22

23 Интеграция

Интеграция

Движение «Снизу-вверх»

23

24 Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (1 из 2)

Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (1 из 2)

Внедрение ССП – процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы, ее поддержку и дальнейшее развитие. Отчет по СПП должен затрагивать цели, показатели и мероприятия и их влияние на реализацию стратегии. Также отдельный отчет может составляться и по стратегическим темам. На что необходимо обратить внимание при анализе первого отчета: Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей? Насколько прост расчет значений показателей? Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей? Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей? Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней? ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

24

25 Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (2 из 2)

Контроль выполнения стратегии и подходы к развитию ССП (2 из 2)

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать: Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану? Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы? Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Пересмотр стратегии: Определите когда и почему Вы должны пересмотреть стратегию, стратегические цели и карты, а также ССП; Сформулируйте необходимые шаги, которые обеспечат успешный пересмотр стратегии; Обеспечьте внедрение обновленной стратегии, стратегических карт и ССП.

25

26 Задание: Укажите основные источники целевых значений КПЭ для

Задание: Укажите основные источники целевых значений КПЭ для

сбалансированной системы показателей.

26

«Сбалансированные системы показателей и управление результативностью»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/sbalansirovannye-sistemy-pokazatelej-i-upravlenie-rezultativnostju-267203.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Сбалансированные системы показателей и управление результативностью