Бизнес-планирование
<<  Стратегический маркетинг Стратегический менеджмент  >>
«Стратегический менеджмент
«Стратегический менеджмент
Цели семинара:
Цели семинара:
1. Причина повышения актуальности разработки стратегии как документа -
1. Причина повышения актуальности разработки стратегии как документа -
«Системная карта сферы/инструменты» управления компанией ©
«Системная карта сферы/инструменты» управления компанией ©
Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом
Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом
С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании
С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании
Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)
Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)
Структура стратегии ( в части системы стратегических целей)
Структура стратегии ( в части системы стратегических целей)
Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере
Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере
Этапы реализации Стратегии 2015
Этапы реализации Стратегии 2015
-
-
Стратегическая карта верхнего уровня : целостность
Стратегическая карта верхнего уровня : целостность
Концепция Бизнес- Университета
Концепция Бизнес- Университета
Этапы стратегического пути развития компании (последовательность
Этапы стратегического пути развития компании (последовательность
Стратегические направления возможного роста ©
Стратегические направления возможного роста ©
Исходя из чего выбирается направление и «итог» развития
Исходя из чего выбирается направление и «итог» развития
«Стратегический менеджмент
«Стратегический менеджмент
«Стратегический менеджмент
«Стратегический менеджмент
Проблема
Проблема
1. Озарение уже было и идея имеется 2. Идеи нет, но осведомленность
1. Озарение уже было и идея имеется 2. Идеи нет, но осведомленность
Стратегический ситуационный анализ
Стратегический ситуационный анализ
Стратегический ситуационный анализ
Стратегический ситуационный анализ
Критерии «Хорошей стратегии» с позиции предпочтений собственника
Критерии «Хорошей стратегии» с позиции предпочтений собственника
Критерии «Хорошей стратегии» по итоговому результату
Критерии «Хорошей стратегии» по итоговому результату
Финансовый критерий «успешной стратегии»
Финансовый критерий «успешной стратегии»
Финансовый критерий успешности стратегии (EVA)
Финансовый критерий успешности стратегии (EVA)
12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес- Университету
12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес- Университету
Этапы реализации Стратегии 2015 (реализации стратегических инициатив)
Этапы реализации Стратегии 2015 (реализации стратегических инициатив)
Операционализация стратегических инициатив (1) (сл
Операционализация стратегических инициатив (1) (сл
Взаимосвязь «стратегии компании» и «инвестиционной стратегии» ©
Взаимосвязь «стратегии компании» и «инвестиционной стратегии» ©
Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)
Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)
Ключевые вопросы в части «стратегического результата»
Ключевые вопросы в части «стратегического результата»
Определения Видения и Миссии
Определения Видения и Миссии
Ценностное управление
Ценностное управление
Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» ©
Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» ©
Управление на основе «Ценностей»
Управление на основе «Ценностей»
Управление на основе «Ценностей»
Управление на основе «Ценностей»
Источники конкурентных преимуществ
Источники конкурентных преимуществ
В каких же срезах конкурирует фирма
В каких же срезах конкурирует фирма
Модель тотальных маркетинговых конкурентных преимуществ МИРБИС
Модель тотальных маркетинговых конкурентных преимуществ МИРБИС
Перечень «моделей прибылей»:
Перечень «моделей прибылей»:
Как добиться роста KPI (ядро усилий, «областей внимания»)
Как добиться роста KPI (ядро усилий, «областей внимания»)
Почему важны долговременные цели
Почему важны долговременные цели
«Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени» – для
«Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени» – для
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
Принципы концептуально мыслящего управленца
Принципы концептуально мыслящего управленца
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»
Организационная структура, дополненная «мягкими» элементами - «что
Организационная структура, дополненная «мягкими» элементами - «что
Модель “3-х векторов повышения результативности” деятельности людей
Модель “3-х векторов повышения результативности” деятельности людей

Презентация на тему: ««Стратегический менеджмент». Автор: User. Файл: ««Стратегический менеджмент.ppt». Размер zip-архива: 1057 КБ.

«Стратегический менеджмент

содержание презентации ««Стратегический менеджмент.ppt»
СлайдТекст
1 «Стратегический менеджмент

«Стратегический менеджмент

Актуальные новые вопросы разработки стратегии для растущих компаний»

Центральное конструкторское бюро машиностроения Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» 18 – 19 января 2012

1

«Если бизнес не растёт – то он загнивает»

Руководитель Программ МВА «Стратегический менеджмент» профессор, д.т.н. Сазанович А.Н.

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

2 Цели семинара:

Цели семинара:

1. Попредметнее разобраться с вопросами:

2. Повысить свою управленческую профпригодность и значит капитализацию каждого из нас. 3. Сформулировать некоторые фрагменты стратегии ЦКБМ

2

1). Что такое Стратегия, какую управленческую роль в повышении экономической эффективности бизнеса она играет. Структура стратегии. Убеждены ли мы в том, что то, что нам преподносят является действительно стратегией? Какая стратегия является хорошей. Факторы, учитываемые при разработке стратегии. 2). Стратегические закономерности выигрыша в конкурентной борьбе (“модели прибыли”), лежащие глубже «здравого смысла»; создание результативных «моделей прибылей» (помимо традиционного первенства в копировании западных технологий и интенсивных маркетинговых зазываний). источники истинной конкурентной силы бизнеса 3). Организационная инфраструктура в поддержку стратегии

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

3 1. Причина повышения актуальности разработки стратегии как документа -

1. Причина повышения актуальности разработки стратегии как документа -

тенденция ухода собственника от оперативного управления - отсутствие у компании опыта постановки бизнес-целей на срок более 1 года; 2. Понятие стратегии (как позиции) в стратегическом менеджменте, а не в маркетинге 3. «Внешний вид» формулировки стратегии 4. Финансовая «заноза» в стратегическом менеджменте 5. Обзор литературы. Экзамен. Оргвопросы

Стратегический менеджмент Блок 1. Понятие стратегия и сущность СМ «Организация без стратегии подобна кораблю, без руля». Джоэл Росс и Майкл Ками Из дипломной работы Г.С.Погиблова Cолдат воюет лучше, когда знает, что он должен делать А.В.Суворов

4 «Системная карта сферы/инструменты» управления компанией ©

«Системная карта сферы/инструменты» управления компанией ©

4 сферы (предмета) управления в бизнес- организации: 1.Управление Целями и Задачами - перспективными и текущими - деревьями целей 2. Управление ресурсами - какие по типам нужны, - сколько нужно - в каком месте и в какое время - с какой регулярностью 3. Управление людьми и коллективами людей - составом людей - действиями и их интенсивностью, - настроением и желанием трудиться, - ценностями (убеждениями), - компетенциями 4.Управление самим собой

Главные инструменты управления:

4

Форсайт- проекты, «Стратегия развития», «портфельная стратегия» и «конкурентная стратегия» BSC (ССП)

Планы ресурсов Инвестиционные и фин. планы Планы слияний и поглощений

Цель доклада:

Организационная структура Бизнес- процессы (системы) Стратегические инициативы Проекты Корпоративная культура Управление знаниями Коммуникационные планы

Само менеджмент

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

5 Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом

Стратегия – это план перспективного развития бизнеса с горизонтом

планирования 3,4,5 лет, который должен привести фирму к серьезному успеху (к ее качественно новому будущему состоянию относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил)

Стратегия – это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в развитии организации и формирующий рубежи ее качественно нового будущего состояния (в горизонте планирования 3,4,5 лет) относительно ее роли и места в расстановке отраслевых сил и создания ее новой рыночной стоимости. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация, ее конкурентные отличия, структуру бизнеса, реализуемую модель прибыли, внутренний уклад жизни, а также реалистичные механизмы, этапы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства

5

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

6 С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании

С какой «формы» нужно начать проектировать облик Будущего Компании

(«содержание» без «формы» не бывает)

Видение перспектив BL-Trade к 2015 году это: Доминирующая на Российском рынке городских светильников по объемам продаж производственная компания, являющаяся также лидирующей в стране во всех крупных сегментах «промышленных» светильников, которая обладает в отрасли надежным значимым себестоимостным конкурентным преимуществом (за счет эффекта масштаба и реализации лучших производственных решений) и демонстрирующая систематически опережающее рынок инновационное первенство в создании и в выпуске наиболее сложного вида продукции - интеллектуальных светильников. Реализация данного облика компании позволит повысить ее рыночную стоимость примерно в 2 раза: за счет большей прибыльности вследствие эффекта масштаба за счет отсутствия опасений у клиентов в качестве продукта, как крупного производителя за счет большего доверия к качеству и надежности продукции, как инновационной компании

6

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Профессор Сазанович А.Н.

7 Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)

Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)

7

Генеральные целевые планы - Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов) - Видение, целевая картина деятельности предприятия - Миссия - Системообразующие параметры видения и миссии - Финансовые и стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности. - Социальные цели. - Целевые ценности: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности. Стратегические планы 1. Стратегические планы полей бизнеса, функциональные и региональные стратегии. 1.1. Общефирменный сводный (корпоративный) стратегический план: общефирменный бизнес-портфель; стратегии взаимодействия и ключевые показатели; план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры). 1.2. Планы по полям бизнеса: конкурентные стратегии и ключевые показатели; планы новых продуктов и технологий. 1.3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: стратегический план развития сбыта; стратегический план развития производства; стратегический план развития материально-технического снабжения; стратегический план НИОКР; стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.). 1.4. Региональные стратегии. (сл. 45, 46) 1.5. Стратегические инициативы. 2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия. 3. План совершенствования системы управления (руководства): 3.1. План расстановки руководящих кадров: план резерва руководящих кадров; план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей 3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

8 Структура стратегии ( в части системы стратегических целей)

Структура стратегии ( в части системы стратегических целей)

Стратегические цели

Замысел реализации стратегических целей

8

Формат представления

Главные Вопросы: Куда идем (в горизонте 3,4,5 лет)? До куда нужно успеть дойти? К какому сроку нужно успеть дойти?

Материальные цели («видение перспектив бизнеса на 2015», «миссия», их системообразующие параметры; количественные и качественные индикаторы реализации видения и миссии) Стоимостные финансовые цели Социальные цели Система Ценностей менеджмента и персонала

Главные Вопросы: На каких факторах будем обходить конкурентов в - в качестве (себестоимости)? - в скорости? 2. Какие частные подцели необходимо будет решить для обеспечения конкурентного преимуществ и роста 3. Какие стратегические инициативы потребуется реализовать? 4. Какие нужны инвестиции?

Перечень конкурентных отличий (и их количественных и качественных индикаторов), «Модели прибыли» (получения большей прибыли ) Дерево подцелей; Стратегическая карта ССП Портфель инициатив

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

9 Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере

Стратегическая карта стратегии Компании (верхнего уровня) на примере

«Стоматологической клиники» Слайд-шаблон ©

9

Стратегическая цель развития 2015:

“AS to BE 2015”: Видение: Главная, доминирующая, хорошо известная в Москве специализи-рованная клиника имплантологии в среднем и среднем верхнем ценовом потребительском сегменте Миссия: Имплантология индивидуального подбора (эстетика, функциональность, цена, качество) с безболезненным проведением операций и удобным для клиента графиком и периодом обслуживания; с долговременной гарантией качества, соответствующего мировым стандартам

1. Качественная цель 2015

“AS IS, 2011”: Мало известная клиника, выполняющая широкий круг стоматологических услуг, без какой- либо специализации, имеющая долю 1-2% московского рынка в среднем ценовом сегменте и падающий спрос

2. Количественные цели 2015

Стратегия темпов роста 2015: (сл. 14 ресурсы) Рост числа стоматологических кресел в год - 5 шт.; Рост выручки – 9% в год; Рост числа филиалов – 1 в 2 года

Финансовая перспектива 2015: (сл. 19, 20) Рост годовой прибыли на 1%; Что соответствует росту рентабельности продаж услуг – на 4%

Клиентская перспектива 2015: Введение дополнительных услуг в объеме 10%. Расслоение цены–5%

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Показатели результата: Годовая чистая прибыль – Годовая выручка – Рыночная стоимость бизнеса – 200%

Необходимые инвестиции: (сл. 15) Расширение активов - 50%; ~10% в год Годовая прибыль к активам – 7% Расширение Заемных средств к активам - 2%

Доля рынка - 25%; Узнаваемость в целевых сегментах – 40%; Имеющееся временное окно – 5 лет Количество жалоб по остаточной болезненности менее - 1%; Количество выявленных отклонений от мирового стандарта - 0%

Проф. Сазанович А.Н.

10 Этапы реализации Стратегии 2015

Этапы реализации Стратегии 2015

2010

2012

2015

Аудиторная площадь: (государственные нормы)

14000кв.М

15800кв.М

20500кв.М

11 -

-

=

Стратегическая карта «стратегии МИРБИС 2015» (на 2011/2012г)

11

Ресурсы

10.09.2010

Удержание совокупной доходности Программ МИРБИС при сокращающемся спросе на рынке и росте стоимости ресурсов, достаточной для инвестирования Стратегии МИРБИС

Клиентская перспектива

Кадры

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Реализация концепции Бизнес- университета

Сокращение потерь клиентов: рассрочка платежей; кредитование

Рост выручки от реализации услуг

Снижение себестоимости услуги

Материальные и финансовые ресурсы

Увеличение цены услуги

Рост дохода от мероприятий: 26,5%

Резерв развития: 4,5%

Падение спроса: 22%

Увеличение количества программ, специальностей и специализаций

Повышение интенсивности маркетинговых коммуникаций

Продажа отдельных модулей и дисциплин из программ МВА

Региональные Филиалы

Деканы, Руководители программ, заведующие кафедр, ППС

Отдел Маркетинга

Научный центр

Международный отдел

Площадь и оборудование помещений здания МИРБИС

Учебно-методические материалы МИРБИС

Отдельные Целевые Гранты

4,5%

7,5%

15%

4%

15%

1,5%

1,5%

4%

0,5%

Использование ИТ (видеоконференций, вебинаров , скайпа в регионах) Объединение групп разных форм обучения по программам МВА Нормирование трудозатрат ППС в ВК Снижение неоперационных расходов Приобретение нематериальных активов у ППС

1,5%

1,5%

1,5%

1%+1,5%

Путем введения новой программы Executive Education Путем введения дополнительных платных опций Путем повышения ценности за международность программы МВА, ЕМВА

- Открытие новых программ: бакалавриата по направлению «Экономика», специализаций по программе 2 Высшего «Управление продажами», «Управление проектами», магистратуры по направлению «Менеджмент» Увеличение количества программ МВА, проводимых в регионах на базе учебных заведений- партнёров МИРБИС - Открытие новых программ специалитета очной формы обучения и программ доп. образования в Перми и в Орехово-Зуево

Участие в социальных проектах в г. Перми Участие в проведении регионального конкурса «Молодые Топ-менеджеры Урала» в Уральском федеральном округе Дни открытых дверей, семинары, мастер-классы, конференции в регионах Проведение в регионах совместных мероприятий с научным сообществом, бизнес-сообществом , гос. органами власти, общественными организациями («Селигер»)

- Вовлечение в учебный процесс «звездных» ППС и известных компаний Повышение лояльности и патриотизма слушателей к МИРБИС Подготовка цикла статей и блогов о преимуществах программ МИРБИС Подписание соглашений о сотрудничестве с предприятиями Продвижение программ бакалавриата в колледжах

12 Стратегическая карта верхнего уровня : целостность

Стратегическая карта верхнего уровня : целостность

R1. Лучший в России федеральный бизнес-университет, формирующий гармонично развитые управляющие кадры (лидеров) на основе уникальных технологий и программ обучения на всей территории РФ

V3. Корпоративные социальные программы

V4. Социально-ориентированные программы предоставления образовательных услуг

V2. Персональное развитие

V1. Успех в творчестве

Развитие интеллектуального и духовного потенциала студентов в т.ч. на базе программ управления по ценностям

Искренняя устремленность команды к созданию примера в духовном, эмоциональном, интеллектуальном и физическом развитии

Единая корпоративная культура и забота о сотрудниках

Доступное массовое бизнес-образование для формирования гармоничных личностей

Ценность / предназ-е

Подчинение

R2. Высокая произв-сть труда и низкая текучесть кадров. Лучший преподавательский состав в России

Результаты

R3. МИРБИС – образовательное учреждение федерального масштаба

R4. Узнаваемый и положительно воспринимаемый бренд, высокие российский и международный рейтинги

R5. Самоокупаемость на основе стабильно растущего объема продаж образовательных программ

Ясность

С7. Удовлетворенность от исполнения предназначения

C2. Разделяемая всеми сотрудниками корп. культура управления по ценностям

C3. Дополнительные возможности по расширению клиентской базы

С6. Соотв. потребностям общества система подготовки гарм. членов общества (Гос. программа «Образование»)

С4. Качественное и доступное образование

Стейкхолдеры

С5. Уникальный продукт: менеджмент на основе ценностей

C1. Уникальная атмосфера, способств. самореализации в образовании и науч. деят-ти

РR6. Зрелые процессы взаимодействия с партнерами (в т.ч. аккредитация учебных программ)

РR9. Зрелые процессы контроля качества обучения

РR4. Зрелые процессы рег. тиражирования (в т.ч. на основе франчайзинга)

РR11. Зрелые процессы формирования и управления целевым капиталом

Пластичноть

РR1. Зрелые процессы подбора, подготовки, мотивации преподавателей

РR8. Процессы стажировок и трудоустройства

РR3. Зрелые процессы подготовки учеников ШП для поступления в МИРБИС

Процессы

РR5. Зрелые процессы управление на основе BSC, TMI, процессного управления

РR7. Зрелые процессы разр-ки и продаж уч. прогр. с акц. на гуманит. предметы

РR10. Зрелые процессы отбора студентов

РR12. Зрелый процесс управленческого учета на основе BSC и ABC

PR2. Зрелые процессы форм. единой корп. культуры управления по ценностям

Целостность

P5. Востребованные и проработанные программы обучения (в т.ч. дистанционные) и методич. мат-лы

P2. Ученики Школы- пансиона – будущие студенты МИРБИС

Ресурсы

P6. Ввод в эксплуатацию кампуса и общежития

P7. Соответствующий потребностям развития фонд целевого капитала

P4. Корпоративная информ. CRM система (для администрации, преподавателей и слуш-лей)

P3. Организационное соответствие структуры и модели развития

P1. Профессиональная команда преподавателей

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ: Персональное развитие и корпоративная культура

КАЧЕСТВО БИЗНЕСА: Управление процессами с целью снижения затрат

Экономическая эффективность

Работодатели

Сотрудники (преподаватели и административный персонал)

Клиенты (студенты/слушатели)

Общество

Партнеры

Участники (акционеры)

Информационный потенциал

Организационный потенциал

Материальный потенциал

Финансовый потенциал

Человеческий потенциал

13 Концепция Бизнес- Университета

Концепция Бизнес- Университета

13

Критерии Бизнес- Университета и состав его системообразующих параметров по ключевым сферам деятельности

Основные сферы деятельности

Обеспечивающие виды деятельности

Системообразующий параметр

Критерий соответствующий именно Бизнес- Университету

Образование

Наука

Бизнес

Сферы деятельности

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Образова-ние

1. Диапазон, глубина и масштаб учебной деятельности, отличительные особенности обучения

Международное сотрудничество

Ассоциация выпускников

Интеграция с бизнес- и властной средой

«Все охватывающая» реализация образовательных программ высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, направленная на подготовку специалистов и руководящих кадров для сферы бизнеса (и смежных государственных экономических программ), передающая больший объем знаний и навыков нужных бизнесу по сравнению с другими профильными вузами; Наличие системы непрерывного образования Имеющий уникальные инновационные учебные программы, обладающие высокой значимостью для страны, участвующий в подготовке кадров для приоритетных отраслей Активное участие на международном рынке образовательных услуг Формирующий собственные стандарты образования по ряду учебных программ для бизнеса Методический центр по духовно-нравственной составляющей в образовании

13

Школа воспроизводства преподаватель-ских кадров

14 Этапы стратегического пути развития компании (последовательность

Этапы стратегического пути развития компании (последовательность

качественно новых ступеней развития) Слайд-шаблон©

Этапы исторического развития и накопления конкурентных преимуществ ММВШБ МИРБИС

14

2022

2015

2008

2009 год

2000

1995

1988

Этап завоевания международного признания МИРБИС как международного Бизнес- Университета, реализующего уникальную бизнес-модель

Этап трансформации Высшей бизнес- школы в первый Российский Бизнес-Университет МИРБИС

Этап создания и становления МИРБИС, как высшей бизнес-школы

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Этап расширение масштабов деятельности, развитие преимуществ в качестве обучения, превращения МИРБИС в самую крупную бизнес-школу России

Этап подтверждения жизнеспособности и конкурентоспособности уникальной образовательной бизнес-модели МИРБИС

Проф. Сазанович А.Н.

15 Стратегические направления возможного роста ©

Стратегические направления возможного роста ©

15

Чтобы применить: Нужны «мотивы» (ощущение неизбежности) Понимание «стартового момента»

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Профессор Сазанович А.Н.

16 Исходя из чего выбирается направление и «итог» развития

Исходя из чего выбирается направление и «итог» развития

Направление развития ЦБКМ

16

1. Линия Эволюции развития

1. Представительная роль и место среди отраслевых участников в глазах клиентов и инвесторов

2. Обеспечение конкурентоспособно-сти целевой бизнес-модели (сл.11, 9)

2. Значимое место и незаменимость среди бизнес-единиц АЭМ и РосАтома

Материально-вещественные критерии приемлемости выбранного направления

3. Отраслевые тенден-ции и сложившаяся диверсифицированная структура отрасли (сл. 31, 32, 33)

4. «Синергия» (сл. 43,44) и «привлекательность» новых сегментов деятельности (дом.мат. 13,14,15)

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

17 «Стратегический менеджмент
18 «Стратегический менеджмент
19 Проблема

Проблема

Неочевиден начальный повод (стимул или толчок) к очередному акту творчества?

Что мешает развитию бизнеса? Век коротких сообщений

Тройной, а не одинарный, цикл «сбора данных» при идентификации и решении проблемы

19

Наличие «Пожара»

Наличие «Застоя»

Нереализуемая «возможность»

«Руководитель в кабинете»

Критерий «вареной лягушки»

3 типа проблем: Перехвата долговременной перспективы - Выбора способов движения к перспективе - Каждодневные нестыковки

Формулирование проблемы

Какие же данные собирать?

1.Сбор данных для установления факта наличия и признания проблемы

2.Сбор данных для установления причины проблемы или способа ее решения

3.Сбор данных для оценки реализуемости способа решения проблемы

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

20 1. Озарение уже было и идея имеется 2. Идеи нет, но осведомленность

1. Озарение уже было и идея имеется 2. Идеи нет, но осведомленность

ТОРов такова, что позволяет разработать стратегию без привлечения дополнительной информации 3. Без дополнительно привлекаемой информации разработать стратегию не представляется возможным

Стартовые условия разработки стратегии в зависимости от уровня исходной осведомленности ТОРов о ключевых факторах отрасли и рынка

профессор Сазанович А.Н.

21 Стратегический ситуационный анализ

Стратегический ситуационный анализ

Анализ внешней среды

Формализованные модели (инструменты) анализа

Содержательные элементы анализа

Анализ макро-факторов: Изменения в политике, экономике, технологиях, социально культурной сфере; Анализ характеристик отрасли; Анализ «движущих сил отрасли» Анализ микро-факторов: Анализ ключевых конкурентных сил; Анализ спроса и сегментации потребителей; Анализ стратегических групп конкурентов; Анализ действий конкурентов за последние 3 года и динамики их развития

21

Форсайт-прогнозы

PEST - анализ

Решетка отраслевых факторов

Модель 5-ти сил конкуренции

Карта стратегических групп конкурентов

Конкурентный профиль

Модель движущих факторов отрасли

Модель ключевых факторов успеха

Профессор А.Н. Сазанович

22 Стратегический ситуационный анализ

Стратегический ситуационный анализ

Анализ внутренней среды

Содержательные элементы анализа

Формализованные модели анализа

Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон: С точки зрения ресурсов: кадровых, технологических, производственных, финансовых, информационных, знаниевых; С точки зрения цепочки ценностей и места компании в межотраслевой цепочке создания стоимости; С точки зрения конструктивных элементов организации и наличия управленческих технологий: Lean Manufacturing, «6 сигма», и др. Анализ альтернатив стратегического выбора

22

SWOT – анализ, snw-анализ

VRIO - анализ

Решетка потенциалов

Цепочка создания стоимости

Модель “7S”

Модель поля возможных стратегий

Карта «моделей прибыли»

Модель эволюции компании

Портфельные матрицы: БКГ, M/GE

Профессор А.Н. Сазанович

23 Критерии «Хорошей стратегии» с позиции предпочтений собственника

Критерии «Хорошей стратегии» с позиции предпочтений собственника

23

Основными стейкхолдерами Клиники являются: - акционер (собственник) клиники, - региональные власти, - отраслевые власти (минздравсоцразвития, ассоциация стоматологов), - ключевые сотрудники- популярные и успешные врачи.

Критерии долговремен-ного развития МИРБИС

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

2. Критерий социальной значимости для страны

1. Критерий высоких и серьезных целей

3. Критерий удовлетво- ренности и счастья

7. Критерий финансовой самодоста-точности

4. Критерий духовности, нравствен-ности и вклада в развитие сознания

6. Критерий развития социального капитала

5. Критерий уникальных факторов успеха и конкурентных преимуществ

24 Критерии «Хорошей стратегии» по итоговому результату

Критерии «Хорошей стратегии» по итоговому результату

По структуре: Имеются: Стратегия развития Портфельная стратегия Конкурентная стратегия Стратегия наращивания ресурсов и системы управления

4 главных Критерия «Хорошей стратегии»

24

1. Критерий «гордости» владельца» за новый перспективный прогнозируемый материальный облик бизнеса

2. Критерий «обеспечения конкурентоспособнос-ти» в текущей и долговременной перспективе

3. Критерий «Роста богатства» акционера

4. Критерий «Удовлетворенности ключевого персонала»

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

25 Финансовый критерий «успешной стратегии»

Финансовый критерий «успешной стратегии»

26 Финансовый критерий успешности стратегии (EVA)

Финансовый критерий успешности стратегии (EVA)

t

26

2011

2012

2013

2014

2015

2016

15% в год

Рыночная стоимость компани 2016

Рыночная стоимость компани 2011

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

27 12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес- Университету

12 стратегических инициатив МИРБИС на пути к Бизнес- Университету

(«коридоры развития»)

©

(1…6)

27

12 «Стратегических коридоров» развития МИРБИС

1. Разработка и реализация Программы «Национальный лидер»

2. Разработка технологии и системы Управления по ценностям

3. Разработка концепции развития научной деятельности, соответствующей критериям Бизнес- Университета

МИРБИС 2015 Российский Бизнес-Университет

4. Разработка нового научного направления, создание соответствующих учебных материалов и консалтинговых технологий – «Конструкции бизнес-организаций, обеспечивающие повышенную производительность труда в общеорганизационном масштабе в условиях постоянного потока изменений»

5. Разработка нового научного направления «Технологии предвидения и создания рынков «завтрашнего дня» (начиная от упреждающего предвосхищения бизнес-идей, создания рынков ожиданий, их коммерциализации и до создания и управления бизнесами и проектами в этих отраслях)

МИРБИС 2009 Ведущая бизнес-школа России

6. Реализация организационного проекта «Опережающий российский рынок трансфер и внедрение западных учебных технологий менеджмента через более тесное партнерское (альянсное) сотрудничество с западными университетами и совместные программы»

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Профессор А.Н. Сазанович

28 Этапы реализации Стратегии 2015 (реализации стратегических инициатив)

Этапы реализации Стратегии 2015 (реализации стратегических инициатив)

©

28

2011

2013

2015

14000кв.М

15800кв.М

20500кв.М

Этап создания новых конкурентных преимуществ и заделов роста

Этап активного роста путем использования новых конкурентных преимуществ

Этап реализации Видения 2015

Аудиторная площадь: (государственные нормы)

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Начало реализации Программы «Лидер национального масштаба

Проект вхождения в международные рейтинги

Разработка системы управления по ценностям

Широкая реализация созданного потенциала развития

Разработка стандарта для бизнес- магистратуры

Разработка учебных, научных и методических материалов по созданию 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС

Реализация программ Кампуса

Создание сопутствующих и самостоятельных бизнесов

Разработка учебно-методической базы и реализация учебных Программ: Бакалавриат+, Магистратура+, МВА+

Развитие 5-ти продуктовых конкурентных преимуществ образовательных услуг МИРБИС

Создание научных школ

Развитие материальной базы

Совершенствование бух. учета по активностям

Развитие и формализация процессного управления

Реализация программы DBA

Профессор А.Н. Сазанович

29 Операционализация стратегических инициатив (1) (сл

Операционализация стратегических инициатив (1) (сл

13)

29

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Стратегический приоритет

Стратегический приоритет

Инициативе (мероприятие)

Инициативе (мероприятие)

KPIs

KPIs

Срок исполнения

Срок исполнения

Ответствен-ный исполни-тель

Ответствен-ный исполни-тель

Необходимый ресурс

Необходимый ресурс

Качественные

Количествен-ные

Финансовый

Организационный

Рост репутации и перспективный Ф-Э результат

Разработка и реализация Программы «Национальный лидер»

Разработанный учебный план Проведенный набор на программу

Одна группа в год

Поэтап-но Первая группа 2010 год

Попков Н.Н.

Центр Executive МВА

Управление по ценностям

Разработка технологии и системы Управления по ценностям

Созданные: Система ценностей КК МИРБИС и Система мероприятий в ее поддержку

100% ключевых сотрудников аттестованы на знание ценностей

2011 год

Пирогов С.В.

Гранд

Центр Проректора по науке

Рост репутации и развитие Б-П

Разработка концепции развития научной деятельности, соответствующей критериям Бизнес- Университета

Концепции и вытекающие из нее частные проекты развития

2010

Пирогов С.В. Сазанович А.Н.

Центр Проректора по науке

Разработка нового научного направления: «Конструкции бизнес-организаций, обеспечивающие повышенную производительность труда в общеорганизационном масштабе в условиях постоянного потока изменений»

Созданные комплект учебных материалов и консалтинговая технология; Научная школа

Повышение привлекательности программ МИРБИС на 10%

Поэтап-но Первый результат 2010 год

Сазанович А.Н.

Гранд

Центр Программы МВА «Стратегический менеджмент»

Разработка нового научного направления «Технологии предвидения и создания рынков «завтрашнего дня»

Созданные комплект учебных материалов и консалтинговая технология; Научная школа

Повышение привлекательности программ МИРБИС на 10%

Поэтап-но Первый результат 2010 год

Отсутствует

Гранд

Отсутствует

Рост репутации, развитие Б-П и перспективный Ф-Э результат

Рост репутации, развитие Б-П и перспективный Ф-Э результат

30 Взаимосвязь «стратегии компании» и «инвестиционной стратегии» ©

Взаимосвязь «стратегии компании» и «инвестиционной стратегии» ©

………

………

………

Сбор информации

30

Анализ информации

Инвестиционная стратегия

Текст Стратегии

О макро-факторах

О микро- факторах и конкурентах

О спросе и сегментации рынка

Новое состояние компании

Новая конкурентная позиция

Новая «Модель прибыли»

Формы привлече-ния инвестиций

Стратегическая инициатива 1

Инвестиционный проект 1

Денежный поток 1

Стратегическая инициатива N

Инвестиционный проект N

Денежный поток N

Профессор А.Н. Сазанович

31 Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)

Структура стратегического плана (предписывающая часть стратегии)

31

Генеральные целевые планы - Материально-вещественные цели: производимые товары и оказываемые услуги (отрасли, подотрасли, концепции продуктов) - Видение, целевая картина деятельности предприятия - Миссия - Системообразующие параметры видения и миссии - Финансовые и стоимостные цели: цели результата, оборота, ликвидности. - Социальные цели. - Целевые ценности: стандарты поведения по отношению к персоналу, инвесторам, партнерам по рынку, общественности. Стратегические планы 1. Стратегические планы полей бизнеса, функциональные и региональные стратегии. 1.1. Общефирменный сводный (корпоративный) стратегический план: общефирменный бизнес-портфель; стратегии взаимодействия и ключевые показатели; план стратегических объектов (приобретение и продажа участий в других предприятиях, стратегические альянсы, объекты инфраструктуры). 1.2. Планы по полям бизнеса: конкурентные стратегии и ключевые показатели; планы новых продуктов и технологий. 1.3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия: стратегический план развития сбыта; стратегический план развития производства; стратегический план развития материально-технического снабжения; стратегический план НИОКР; стратегический план развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.). 1.4. Региональные стратегии. (сл. 45, 46) 1.5. Стратегические инициативы. 2. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия. 3. План совершенствования системы управления (руководства): 3.1. План расстановки руководящих кадров: план резерва руководящих кадров; план перемещения руководящих кадров и индивидуального развития руководителей 3.2. План совершенствования системы стимулирования руководителей.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

32 Ключевые вопросы в части «стратегического результата»

Ключевые вопросы в части «стратегического результата»

Редакция 1

Редакция 2

Куда компания собирается идти (и куда соответственно не идти)?

На каком поле будет играть компания

До куда компания собирается идти?

В чем она видит свою победу на этом поле

К какому сроку компания собирается успеть дойти?

Как компания собирается добиться победы

На каких факторах планирует «сыграть» компания, чтобы ее «поход» в целевую точку оказался успешнее, чем у конкурентов

Нужно указать в чем компания будет более весомой чем конкуренты, в чем более сфокусированной или более ресурсно обеспеченной в дефицитной составляющей относительно конкурентов.

профессор Сазанович А.Н.

33 Определения Видения и Миссии

Определения Видения и Миссии

Видение – перспективный облик бизнеса (в горизонте стратегического планирования) с точки зрения его сравнительного (относительно конкурентов) масштаба, охвата и плотности деятельности, состава ключевых присущих именно ему компетенций; отличающих его ресурсного наполнения и характерного для него внутреннего ценностного уклада жизни (бизнес среды). Видение (одной фразой) дает сущностный ответ на вопрос: кем именно организация хочет стать на конкретный (перспективный) год планового периода. Миссия – предназначение компании: словесная формулировка диапазона деятельности и той специфики, с которой именно данная компания реализует (удовлетворяет) некоторую рыночную и общественную потребность и которая является сущностной основой для формирования ее устойчивых и долговременных конкурентных преимуществ (на товарных и инвестиционных рынках, а также на рынке трудовых ресурсов). Миссия дает ответ на вопрос: каким образом компания планирует стать более успешной относительно конкурентов по отношению к клиентам, инвесторам и персоналу, а также в чем состоит именно ее вклад в страновое или мировое общественное развитие

профессор Сазанович А.Н.

34 Ценностное управление

Ценностное управление

«Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение» Бланшар Кеннет, Миллер Марк «Секрет. Что знают и делают великие лидеры»

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

35 Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» ©

Трёхграфовая таблица формализации Ценностей» ©

Ценности ИКЕА

Секрет успеха компании ИКЕА – ее сотрудники, люди, разделяющие идеи ИКЕА и готовые к продуктивной совместной работе для воплощения мечты компании в реальность

....

35

Название ценности

Пояснение сущности ценности

Объяснение простым языком

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

1.Принимать и делегировать ответственность.

В ИКЕА менеджеры доверяют нам и уважают наше право принимать на себя ответственность за порученные нам задачи.

Это помогает нам расти профессионально. Не надо бояться совершать ошибки, если конечно, мы на них учимся.

2.Уважение & Сила воли.

В ИКЕА работают очень сильные и увлеченные сотрудники. Мы поддерживаем идеи друг друга и благодарим коллег за их участие

3.Никогда не останавливаться на достигнутом

Когда найден новый метод работы, который подтвердил свою эффективность, мы начинаем задумываться о возможном дальнейшем развитии этого метода. В ИКЕА нет таких вещей, которые нельзя было бы улучшить

4.Единство & Увлеченность.

В ИКЕА работают замечательные сотрудники. Мы понимаем и разделяем цели компании..

Мы используем способности друг друга для достижения этих целей

5.Бережливость \ понимание затрат.

Когда нужно решить проблему, мы прилагаем все усилия, чтобы решить ее с наименьшими затратами

6.Постоянное стремление к обновлению.

Изменения в нашей организации происходят часто. Это не всегда легко, но очень интересно - каждый может внести свой вклад.

9. Смелость отличаться от других.

В нашей организации нет ограничений в развитии, приветствуются любые предложения, даже если не все из них можно воплотить в жизнь

Проф. Сазанович А.Н.

36 Управление на основе «Ценностей»

Управление на основе «Ценностей»

Стандарты торгового этикета “Самсонайт”

36

1.Даже если Вы заняты, Вы должны поприветствовать каждого входящего в салон клиента 2.Вы должны знакомить клиентов с программой «Мир Samsonite» во время каждой торговой презентации, рассказать о текущих акциях и скидках 3.Во время презентации вы должны передать товар клиенту в руки для ознакомления 4.Вы должны предложить каждому покупателю приобрести дополнительные товары 5.Вы должны поблагодарить каждого клиента (даже если он ничего не купил) и пригласить его посетить наш салон еще раз.

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

37 Управление на основе «Ценностей»

Управление на основе «Ценностей»

Стандарты компаний Gazelles:

37

Делать то, во что мы верим Все время надо хотеть большего Восторженные клиенты Первоклассное качество по более низкой цене Уважение к интеллектуальным капиталистам Каждый человек – предприниматель Никогда и ни за что не сдаваться (We can do it)

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

38 Источники конкурентных преимуществ

Источники конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества

38

Внутренние (опережение в себестоимости продукции)

Внешние (опережение в привлекательности продукции)

Эффект масштаба

Расширенная концепция товара

Эффект опыта

Расширенная концепция услуги

Эффект синергии

Эффект вертикальной интеграции (аутсорсинга)

Борьба с браком

Шкала дифференциации

Повышение произво-дительности труда

Цепочка ценностей М.Портера

Совершенствование сегментирования и позиционирования

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

39 В каких же срезах конкурирует фирма

В каких же срезах конкурирует фирма

Конкурентные преимущества

Источники конкурентных преимуществ

Конкурентные возможности

40 Модель тотальных маркетинговых конкурентных преимуществ МИРБИС

Модель тотальных маркетинговых конкурентных преимуществ МИРБИС

40

Составные части Маркетинга- микс “7Р” для сферы услуг

1.Product

2.Price

+

3.Place

+

Инновации в:

4.Promotion

+

5.Peoples

+

+

6.Process

+

7.Physical evidence

+

+

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Конкурентные преимущества сразу после выпуска

Конкурентные преимущества в перспективе 5-15 лет

Широкий кругозор; ценностные ориентиры результативности и нравственности

Востребованные технологии сегодняшего дня

Учебное содержание

+

Активные оригинальные формы преподавания active leaning

Более содержательное и интенсивное реклам. продвижение; бизнес альянсы; EM; формирование программ с/лояльности

Продвижение образовательных программ и бренда

Клиенто- и процессно- ориетированность; ценностное управление

Сопутствующий сервис

Чистота, удобство, эстетика, внешний вид персонала, современность оборудования

Недвижимость и техническое оснащение

Множественность клиентоориентиро-ванных программ и опций

Широкий ассортимент временных и территориальных форматов

41 Перечень «моделей прибылей»:

Перечень «моделей прибылей»:

профессор Сазанович А.Н.

42 Как добиться роста KPI (ядро усилий, «областей внимания»)

Как добиться роста KPI (ядро усилий, «областей внимания»)

На что обычно направлены усилия и что упускается из виду? - Обычно (почти все): 1) способ борьбы с конкурентом и 2) способ опережения конкурента в распиле «государственных средств и ресурсов»; Гораздо реже (только более успешные компании): не «конкурентный выбор», а выбор «варианта развития компании и формирования ее нового перспективного облика» в горизонте 4-5 лет (учитывающий желания акционеров и персонала, а также требования рынка); повышенная конкурентоспособность – ведет к расширенному воспроизводству «лучник выпустил стрелу из лука» Совсем редко (только лидеры рынка): внутрифирменный «уклад жизни» и особый вариант «конструктивного построения» организации; «организационной инфраструктуры» апатия, вялость, рассеянность, аморфность - ценности сотрудники годами ходят со своими предложениями к руководству - организационная инфраструктура

42

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Профессор Сазанович А.Н.

43 Почему важны долговременные цели

Почему важны долговременные цели

: Принципы концептуально мыслящего управленца

1. Лучше просить денег не многократно, но по чуть-чуть, а один раз много и на долго, но тогда уже под широкую, обстоятельную, доказательную и завораживающую концепцию развития с четко обозначенным измеримым конечным результатом (часто представленной уже в виде бизнес-плана). Проблема: Собственники не дают деньги под развитие; их каждый раз нужно просить, а каждая частность вне общей системы не кажется ЛПР убедительной и денег не дают. И «корабль» медленно идет ко дну. 2. Лучник выпустил стрелу не потому, что была понятна цель, а потому, что руки устали держать сильно натянутую тетиву. 3. Восстание не вооруженное целью (июль 1917) всколыхнулось и быстро иссякло Л.Д.Троцкий

Профессор Сазанович А.Н.

44 «Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени» – для

«Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени» – для

Генерального директора предполагает

Типовой год ------------------ (что нельзя не сделать хотя бы один раз в году) Типовой месяц ------------- (что нельзя не сделать хотя бы один раз в месяц) Типовая неделя------------------ (что нельзя не сделать хотя бы один раз в неделю) Типовой год (что нельзя не сделать хотя бы один раз в году) Подготовка к сезонному спросу; подготовка сезонному провалу Подготовка к Зиме Чествование и поздравление лидеров участков Осмотреться, что вокруг происходит на рынках и в отрасли Сформулировать приоритеты в действиях компании на год ………… Оказывается, что тогда и года не хватает чтобы это сделать

44

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

45 «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

Главная проблема: Низкая скорость осуществления изменений, несоответствующая требованиям по перехвату инициативы и упреждению конкурентов - бизнес концентрируется, происходят слияния, сокращается дублирование, уменьшаются рынки труда Главные «узкие места» Нелюбовь бизнеса к разработке всяческих концепций и планов (реализации новых начинаний или совершенствований); нет таких ожиданий среди руководителей (а соответственно подчиненные – “не делай то, что тебя не просят”) - век «коротких сообщений» 2. Несовершенство организационных конструкций и организационных практик, из которых строятся бизнес-организации; игнорирование и непонимание полезности «мягких» структурных элементов (отсюда трудность достижения поддержки руководства и основательного привлечения людей из других подразделений) - люди хотят что-то дополнительное сделать и эти же люди друг другу мешают - «ресурсы» на верху, а «идеи» внизу

45

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

46 «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

Нелюбовь бизнеса к разработке всяческих концепций и планов (реализации новых начинаний или совершенствований); нет таких ожиданий среди руководителей (а соответственно подчиненные – “не делай то, что тебя не просят”) Привычка в век «коротких сообщений» все коротко Недопонимание руководством, что «план» повышает скорость работы бизнес- организации: 1) что движение в осознанную на горизонте единственно верную точку гораздо быстрее чем слепое блуждание в тумане в надежде найти ее (но обоснование этой точки не может быть достигнуто на пустом месте) 2) план позволяет работать без простоев подчиненным 3) план экономит время руководителя 4) комплексный план позволяет скоординировать и узаконить совместную работу людей, непрямую не подчиненных друг другу и относящихся к разным департаментам Нежелание брать ответственность за новые задачи, несущие как правило риски и неочевидность выделения нужного ресурса (как только появляется разумная вменяемая концепция, сразу ищут ответственного)

46

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

47 Принципы концептуально мыслящего управленца

Принципы концептуально мыслящего управленца

1. Лучше просить денег не многократно, но по чуть-чуть, а один раз много и на долго, но тогда уже под широкую, обстоятельную, доказательную и завораживающую концепцию развития с четко обозначенным измеримым конечным результатом (часто представленной уже в виде бизнес-плана). Проблема: Собственники не дают деньги под развитие; их каждый раз нужно просить, а каждая частность вне общей системы не кажется ЛПР убедительной и денег не дают. И «корабль» медленно идет ко дну. 2. Лучник выпустил стрелу не потому, что была понятна цель, а потому, что руки устали держать сильно натянутую тетиву. 3. Восстание не вооруженное целью (июль 1917) всколыхнулось и быстро иссякло Л.Д.Троцкий

47

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

48 «Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

«Узкие проблемные места» в процессе осуществления изменений

Несовершенство организационных конструкций и организационных практик, из которых строятся бизнес- организации; игнорирование и непонимание полезности «мягких» структурных элементов (отсюда трудность достижения «поддержки руководства» и основательного привлечения людей из других подразделений) - Все идеи, которые являются стратегическими, одновременно носят и кросс- функциональный или междепартаментный характер - «логистик» - «надо просить исполнителей из других подразделений» - «проситель снизу» ходит ко всем по очереди - Чем более сложная задача решается, тем и организационные формы ее решения должны быть более сложными (по идеи, но не по факту) - Комитеты, советы, комиссии, постоянно действующие совещания, рабочие группы, конференции

48

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

49 Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

49

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

50 Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

50

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

51 Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

Подмена понятий на практике: «комитет» и «рабочая группа»

51

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф. Сазанович А.Н.

52 Организационная структура, дополненная «мягкими» элементами - «что

Организационная структура, дополненная «мягкими» элементами - «что

внутри, то и с наружи» (пример «конвейерного производства» и «ремесленников»)

52

Ресурсами организации распоряжается «верх», конкретные знания и идеи порождает «низ», между ними пропасть в «статусности» и из «языковых барьеров»

«Желание»: «Люди хотят, но они же и друг другу мешают» «Ответственный руководитель департамента» «Решение с начальником с глаза на глаз» «Логистик» Способ решения - «Комитет»

Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Проф.Сазанович А.Н.

53 Модель “3-х векторов повышения результативности” деятельности людей

Модель “3-х векторов повышения результативности” деятельности людей

Люди (человеческий материал)

Результативная деятельность

Умения

Знание о том, что нужно делать в каждую минуту времени

Желание

53

Московская международная высшая школа бизнеса«МИРБИС» (Институт)

Профессор Сазанович А.Н.

««Стратегический менеджмент»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/strategicheskij-menedzhment-116465.html
cсылка на страницу

Бизнес-планирование

9 презентаций о бизнес-планировании
Урок

Экономика

125 тем
Слайды