Презентация на тему «Учебный курс Организация службы информационных технологий»

Учебный курс Организация службы информационных технологий Лекция 3

доктор технических наук, профессор Васильев Роман Борисович

Адаптивные структуры

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

2

Адаптивные структуры

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления.

Продолжение

3

Проектная структура

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

4

Проектная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Продолжение

5

Проектная структура: достоинства

Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

6

Проектная структура: недостатки

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в портфеле проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

7

Матричная структура

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

8

Матричная структура

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Продолжение

9

Матричная структура: достоинства

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

10

Матричная структура: достоинства

Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. Е. Лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Продолжение

11

Матричная структура: недостатки

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

12

Матричная структура: недостатки

Для этой структуры характерна борьба за власть, т. К. В ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций;

Продолжение

13

Матричная структура: недостатки

Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Продолжение

14

Перспективная модель управления ИТ Оператора связи

Содержание

Цель и задачи проекта Описание подхода (методологии) к выполнению проекта Организационная модель Управления ИТ Головного офиса Функции подразделений Управления ИТ Головного офиса Организационная модель Управления ИТ Операционной компании Функции подразделений Управления ИТ Операционной компании Преимущества предлагаемого решения

16

Цель и задачи проекта

Целью проекта является определение наиболее эффективной организационной модели Управления по ИТ в Головном офисе и типовой модели управления ИТ в операционной компании Для достижения сформулированной цели необходимо решить следующие задачи: Анализ существующей модели управления ИТ Построение классификации функций, выполняемых службами ИТ Разработка перспективной организационно-функциональной структуры управления ИТ Разработка требований к составу и содержанию документационного обеспечения (Положение, процедуры)

17

Описание подхода (методологии) к выполнению проекта

В качестве основы выполнения проекта была выбрана методология TITO (Transforming IT Organization) международной консалтинговой компании A.T.Kearney, а также работа N. Ventkatraman “Managing IT resources as a Value Center” Подход был специально адаптирован к реалиям российского рынка и апробирован в ряде аналогичных проектов ответственности и возможности оценки их выполнения

18

Описание подхода (методологии) к выполнению проекта

Подход базируется на ключевых вопросах, стоящих перед руководством организации и ее ИТ – службы: Соответствует ли существующая модель требованиям основного бизнеса? Как улучшить модель для повышения эффективности обслуживания бизнеса? Насколько эффективны существующие ИТ – сервисы? Можно ли оптимизировать управление ИТ, персонал, политики и процедуры? Согласованы ли ИТ – инициативы с бизнес – целями организации? Как должны быть структурированы ИТ – функции для обеспечения их полноты, непротиворечивости, распределения ответственности и возможности оценки их выполнения?

Продолжение

19

Базовая модель организации ИТ – службы Схематика направлений

деятельности и выполняемых функций

Руководство

Управление развитием

Управление информацией

Поддержка приложений

Техни-ческая поддержка

Стратегия Планирова-ние Бизнес-анализ

Контент СУБД Интернет

Развитие Поддержка

ИТ-инфра-структура Операции Обучение Service desk

20

От функционала к организационной структуре

Методология предусматривает следующую последовательность действий: Выделение ключевых групп функций и определение их приоритетности по степени значимости с точки зрения интересов бизнеса Детализация состава функциональных групп до уровня состава команд их исполнения Объединение команд в структурные подразделения Определение структуры подчиненности сформированных подразделений Определение основных процедур взаимодействия Разработка плана организационных мероприятий по переходу к новой модели управления (выходит за рамки настоящего проекта)

21

Целевая классификация функций управления ИТ

22

Организационно-функциональная схема Управления ИТ головного офиса

Ассистент

Директор по информационным технологиям

Заместитель директора по развитию

Заместитель директора по эксплуатации

Отдел развития информацион-ных систем

Отдел коорди-нации работы ИТ-служб

Отдел монито-ринга и управ-ления инциден-тами

Отдел техниче-ской поддержки ИТ-среды

23

Организационно-функциональная схема Управления ИТ головного офиса

Заместитель директора по развитию

Отдел развития информацион-ных систем

Отдел коорди-нации работы ИТ-служб

Сектор планирования Сектор управления инновационными проектами Сектор разработки бизнес-архитектуры и интеграции приложений Сектор поддержки новых технологий и услуг Сектор формирования технической политики, ИТ-обучения и стандартизации

Сектор управления развитием служб Сектор управления договорной деятельностью

Продолжение

24

Организационно-функциональная схема Управления ИТ головного офиса

Заместитель директора по эксплуатации

Отдел мониторинга и управления инцидентами

Отдел технической поддержки ИТ-среды

Сектор мониторинга Сектор управления качеством услуг

Сектор обслуживания информационных систем Сектор обслуживания информационной инфраструктуры

Продолжение

25

Сектор планирования

Планирование построения и развития информационных систем Формирование и обоснование путей развития информационной структуры Участие в процессах бизнес-планирования и бюджетирования Технико-экономическая оценка проектов в части ИТ Контроль исполнения плана и бюджета Ведение репозитария ИТ-активов и мониторинг ТСО

26

Сектор управления инвестиционными проектами

Проектная деятельность. Управление инвестиционными проектами Оценка необходимых ресурсов Управление рисками Управление коммуникациями проектов Контроль результативности, расходования ресурсов и показателей эффективности Предпроектная деятельность Анализ требований департаментов к развитию информационных систем Планирование построения и развития информационных систем Проектирование технологических процессов обслуживания абонентов Проектирование процессов сбора информации, необходимой для принятия технических и управленческих решений

27

Сектор разработки бизнес-архитектуры и интеграции приложений

Анализ требований департаментов к развитию информационных систем Разработка бизнес-архитектуры и моделей интеграции Модернизация действующих ИС (оценка альтернатив, принятие решений, разработка техтребований, обоснование) Планирование построения и развития информационных систем Формирование и обоснование путей развития информационной структуры Проектирование технологических процессов обслуживания абонентов Проектирование процессов сбора информации, необходимой для принятия технических и управленческих решений

28

Сектор поддержки новых технологий и услуг

Разработка методологии внедрения и распространения новых продуктов и услуг Участие в разработках Отдела технической поддержки ИТ-среды (модернизация действующих ИС – оценка альтернатив, принятие решений, разработка техтребований, обоснование, реализация)

29

Сектор формирования технической политики, ИТ-обучения и стандартизации

Организационное развитие ИТ-департаментов операционных компаний Анализ требований департаментов к развитию информационных систем Стандартизация бизнес-процессов Аудит ИТ-систем в филиале и дочерних обществах Ведение реестра ИТ-услуг Модернизация действующих ИС (оценка альтернатив, обоснование) Наращивание и развитие аппаратного комплекса ИС (оценка альтернатив, обоснование) Разработка системы ключевых показателей Планирование и организация ИТ-обучения

30

Сектор управления развитием служб ИТ операционных компаний

Разработка системы ключевых показателей (для операционных компаний) Мониторинг качества процессов обслуживания (в части поддержки этих процессов ИТ) Организационное развитие ИТ-департаментов операционных компаний Аудит ИТ-систем в филиале и дочерних обществах Проектирование процессов сбора информации, необходимой для принятия технических и управленческих решений

31

Сектор управления договорной деятельностью

Централизованное управление договорами и соглашениями Мониторинг жизненного цикла договоров (разработка, внутреннее согласование, согласование с клиентом/поставщиком, подписание, пролонгация, актирование результатов, расторжение) Контроль соблюдения графиков и календарных планов Организация и проведение конкурсов Подготовка отчетности по состоянию договоров

32

Сектор управления отчетностью и документированием

Организационное развитие ИТ-департаментов операционных компаний Аудит ИТ-систем в филиале и дочерних обществах Подготовка и контроль отчетности в соответствии с системой ключевых показателей Разработка системы ключевых показателей Мониторинг качества процессов обслуживания (в части поддержки этих процессов ИТ)

33

Сектор мониторинга

Мониторинг качества процессов обслуживания (в части поддержки этих процессов ИТ)

34

Сектор управления качеством услуг

Мониторинг качества процессов обслуживания (в части поддержки этих процессов ИТ) Формирование и обоснование путей развития информационной структуры Проектирование процессов сбора информации, необходимой для принятия технических и управленческих решений Разработка системы ключевых показателей

35

Сектор обслуживания информационных систем

Развитие биллинга Внедрение и развитие конвергентного биллинга Внедрение и развитие корпоративных информационных систем Систем финансового учета (SAP) Систем кадрового учета и управления персоналом (SAP) Систем финансового анализа (Hyperion) КСЭДО (Hummingbird) … Поддержка унаследованных приложений (малых и средних систем управления) Организация ИТ-обучения по профилю ПО

36

Сектор обслуживания сетевой инфраструктуры

Поддержки вычислительных сетей Поддержка общекорпоративных служб и сетевых взаимодействий (системы электронного документооборота, порталы и интранет-приложения, e-learning, etc.) Взаимодействие с корпоративными службами безопасности (в части технического обеспечения системной политики безопасности) Организация ИТ-обучения по профилю оборудования (ПО)

37

Типовая организационная структура Департамента информационных

технологий Операционная компания

Начальник департамента информационных технологий

Отдел эксплуатации и развития информа-ционных систестем

Отдел обслуживания сетевых инфраструктур

Отдел контроля ка-чества, закупок, коор-динации и отчетности

Сектор систем управления (АСУ) Сектор биллинга Сектор внедрения дополнительных услуг Сектор системных решений и интеграции приложений Сектор разработки, внедрения и эксплуата-ции функциональных систем

Сектор обслужива-ния транспортной сети Сектор обслужива-ния корпоративной сети Сектор Интернет-услуг Сектор дополни-тельных услуг GSM

Сектор контроля инцидентов Сектор планирова-ния и подготовки отчетности Сектор контроля соответсвия стандартам Сектор закупок

38

Преимущества предлагаемого решения

Предлагаемое решение позволит: Обеспечить необходимый уровень централизации управления ИТ на корпоративном уровне Обеспечить единообразное развитие и исполнение ИТ – стратегии, а также технической политики Компании Обеспечить стандартизацию бизнес – процессов развития и использования ИТ в Головном офисе и операционных компаниях Обеспечить сохранение целостности организационной структуры управления ИТ в условиях изменения состава решаемых задач

39