Управленческие решения
<<  Управленческие решения Управленческие решения  >>
Управленческие решения
Управленческие решения
Структура курса
Структура курса
1. Введение
1. Введение
Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы
Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы
Решение (в широком смысле):
Решение (в широком смысле):
Функции управления
Функции управления
Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу)
Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу)
Виды решений
Виды решений
Общая схема управленческого решения
Общая схема управленческого решения
2. Элементы задачи принятия решения
2. Элементы задачи принятия решения
3. Основные характеристики управленческих решений
3. Основные характеристики управленческих решений
Подходы к принятию решений
Подходы к принятию решений
Требования к управленческим решениям
Требования к управленческим решениям
Причины невыполнения управленческих решений
Причины невыполнения управленческих решений
Причины низкого качества решений
Причины низкого качества решений
Факторы, влияющие на принятие решений
Факторы, влияющие на принятие решений
4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения
4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения
Проблема (проблемная ситуация)
Проблема (проблемная ситуация)
Типы проблем (по степени структуризации):
Типы проблем (по степени структуризации):
а) Линейный анализ проблемы
а) Линейный анализ проблемы
б) Анализ взаимообусловленности факторов
б) Анализ взаимообусловленности факторов
Анализ инфляции цен
Анализ инфляции цен
Требования к целям (SMART):
Требования к целям (SMART):
Диаграмма Парето (производство ламп накаливания)
Диаграмма Парето (производство ламп накаливания)
Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги)
Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги)
5. Теория принятия решений
5. Теория принятия решений
Феномены индивидуальных решений
Феномены индивидуальных решений
а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)
а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)
б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом)
б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом)
в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум)
в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум)
Выбор стиля принятия решения
Выбор стиля принятия решения
г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье)
г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье)
Методы принятия решений
Методы принятия решений
6. Коллективные методы принятия решений
6. Коллективные методы принятия решений
Принципы принятия коллективных решений
Принципы принятия коллективных решений
Виды спора
Виды спора
Способы рассадки
Способы рассадки
Феномены коллективных решений
Феномены коллективных решений
7. Качественные методы принятия решений
7. Качественные методы принятия решений
7.1. Экспертные методы принятия решений
7.1. Экспертные методы принятия решений
а) Метод комиссии
а) Метод комиссии
б) Метод суда
б) Метод суда
в) Метод сценариев
в) Метод сценариев
Г) swot-анализ
Г) swot-анализ
д) Метод Дельфи
д) Метод Дельфи
Первый тур метода Дельфи
Первый тур метода Дельфи
Второй и третий туры метода Дельфи
Второй и третий туры метода Дельфи
Слабые стороны экспертных методов
Слабые стороны экспертных методов
7.2. Методы стимулирования творческой фантазии
7.2. Методы стимулирования творческой фантазии
б) Морфологический анализ
б) Морфологический анализ
Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)
Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)
в) Метод контрольных вопросов
в) Метод контрольных вопросов
7.3. Другие методы
7.3. Другие методы
8. Многокритериальные решения
8. Многокритериальные решения
Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность)
Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность)
а) Использование принципа Парето
а) Использование принципа Парето
б) Выбор главного критерия
б) Выбор главного критерия
в) Метод последовательных уступок
в) Метод последовательных уступок
Использование составных критериев
Использование составных критериев
Нормирование критериев
Нормирование критериев
Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом
Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом
г) Аддитивный критерий
г) Аддитивный критерий
д) Мультипликативный критерий
д) Мультипликативный критерий
е) Правило «близости к идеалу»
е) Правило «близости к идеалу»
ж) Метод Электр
ж) Метод Электр
З) t-упорядочение
З) t-упорядочение
В нашей примере А = (1; 0,6) и B = (0,5; 1)
В нашей примере А = (1; 0,6) и B = (0,5; 1)
9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности
9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности
Причины риска и неопределенности
Причины риска и неопределенности
Меры по снижению риска и неопределенности
Меры по снижению риска и неопределенности
Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности
Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности
а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска)
а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска)
б) Метод дерева решений
б) Метод дерева решений
в) Теория игр
в) Теория игр
1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли
1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли
2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли
2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли
Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет
Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет
Проблемная ситуация (выбор профиля производства)
Проблемная ситуация (выбор профиля производства)
1) Выбор в условиях риска
1) Выбор в условиях риска
2) Выбор в условиях неопределенности
2) Выбор в условиях неопределенности
г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма)
г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма)
д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)
д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)
Приложения
Приложения
Линейная организационная структура
Линейная организационная структура
Р
Р
Внутренние и внешние параметры
Внутренние и внешние параметры
Внутренние переменные организации
Внутренние переменные организации
Внешние переменные прямого воздействия
Внешние переменные прямого воздействия
Внешние переменные косвенного воздействия:
Внешние переменные косвенного воздействия:
Управляемые и неуправляемые параметры
Управляемые и неуправляемые параметры
Качественные и количественные параметры
Качественные и количественные параметры
Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров)
Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров)
Согласованность экспертных оценок
Согласованность экспертных оценок

Презентация: «Управленческие решения». Автор: Станислав. Файл: «Управленческие решения.ppt». Размер zip-архива: 1489 КБ.

Управленческие решения

содержание презентации «Управленческие решения.ppt»
СлайдТекст
1 Управленческие решения

Управленческие решения

Преподаватель: к. э. н., доц. каф. Менеджмента организации Балтийского государственного технического университета «Военмех» им. Д.Ф. Устинова Тавридович Станислав Александрович http://tavridovich.narod.ru/ur.doc

1

2 Структура курса

Структура курса

Введение Элементы задачи принятия решения Характеристики управленческих решений Общая схема разработки и реализации управленческого решения Теория принятия решений Коллективные методы принятия решений Качественные методы принятия решений Многокритериальные решения Принятие решений в условиях риска и неопределенности Практические занятия

2

3 1. Введение

1. Введение

Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.

3

4 Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы

Решение (в узком смысле) – выбор альтернативы

Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий.

Виды выбора: «делать – не делать» выбор из нескольких вариантов выбор портфеля вариантов выбор дерева вариантов

4

5 Решение (в широком смысле):

Решение (в широком смысле):

Процесс – серия действий акт выбора результат выбора

5

6 Функции управления

Функции управления

6

7 Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу)

Функции (роли) менеджеров (по Генри Минцбергу)

Межличностное взаимодействие

Обработка информации

Принятие решений

Глава

Получатель

Новатор

Лидер

Распространитель

Регулятор

Связующее звено

Представитель

Распределитель ресурсов

Переговорщик

7

8 Виды решений

Виды решений

Личные

Решения

Управленческие

Деловые

Экспертные

8

9 Общая схема управленческого решения

Общая схема управленческого решения

Организация

Субъект принятия решения

Объект исполнения решения

Владелец проблемы

Эксперты

Активные группы

9

Управленческое решение (прямая связь)

Информация об исполнении решения (обратная связь)

10 2. Элементы задачи принятия решения

2. Элементы задачи принятия решения

Параметры

Ограничения

Критерии

Качественные

Оптимальности

Внутренние

Количественные

Пригодности

Внешние

Точечные

Управляемые

«Жесткие»

Интервальные

Неуправляемые

«Мягкие»

Качественные

Номинальные

Количественные

Порядковые

Интервальные

Определенные

Относительные

Вероятностные

Неопределенные

10

11 3. Основные характеристики управленческих решений

3. Основные характеристики управленческих решений

Типы решений

Программируемые

Решения

Непрограммируемые

11

12 Подходы к принятию решений

Подходы к принятию решений

Интуитивный

Подходы

На основе здравого смысла

Рациональный

12

13 Требования к управленческим решениям

Требования к управленческим решениям

Требования

Правомочность и законность

Конкретность

Непротиворечивость

Обоснованность

Эффективность

Своевременность

13

14 Причины невыполнения управленческих решений

Причины невыполнения управленческих решений

14

Непредвиденные обстоятельства 40%

15 Причины низкого качества решений

Причины низкого качества решений

Информационные перегрузки руководителя трансформация решения при прохождении его по уровням управления несбалансированность воздействия решения на различные подразделения принятие псевдорешения отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями установление нереальных сроков запоздалость решения несоблюдение стандартов делопроизводства нехватка информации для принятия решения принятие решения под влиянием эмоций принятие стереотипного решения принятие решения без учета риска и неопределенности принятие решения для примирения различных точек зрения

15

16 Факторы, влияющие на принятие решений

Факторы, влияющие на принятие решений

Факторы

Мнения других лиц

Прошлый опыт

Информационные и временные ограничения

Система ценностей субъекта принятия решения

Поведенческие ограничения субъекта принятия решения

16

Самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных

17 4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения

4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения

1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей

5. Обратная связь

2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений

3. Выявление альтернатив и выбор альтернативы

4. Реализация решения

17

18 Проблема (проблемная ситуация)

Проблема (проблемная ситуация)

Проблема – любая ситуация, требующая принятия решения

Негативный взгляд

Позитивный взгляд

Ситуация, когда что-то не удалось

Потенциальная возможность

18

19 Типы проблем (по степени структуризации):

Типы проблем (по степени структуризации):

Хорошо структурированные слабо структурированные неструктурированные

19

20 а) Линейный анализ проблемы

а) Линейный анализ проблемы

Следствия

Симптомы

Причины

20

21 б) Анализ взаимообусловленности факторов

б) Анализ взаимообусловленности факторов

Изучается характер обратных связей между факторами, имеющими отношение к проблеме. Существует два типа обратных связей: а) положительная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в том же направлении; б) отрицательная обратная связь – изменение одного фактора ведет к изменению другого в противоположном направлении.

21

22 Анализ инфляции цен

Анализ инфляции цен

22

23 Требования к целям (SMART):

Требования к целям (SMART):

S (specific) – конкретные M (measurable) – измеримые A (achievable) – принципиально достижимые R (result-oriented) – ориентированные на результат T (time-bounded) – ограниченные во времени

23

24 Диаграмма Парето (производство ламп накаливания)

Диаграмма Парето (производство ламп накаливания)

24

http://www.spc-consulting.ru/app/Pareto.htm

25 Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги)

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (производство фольги)

25

http://www.spc-consulting.ru/app/Isikava.htm

26 5. Теория принятия решений

5. Теория принятия решений

Дескриптивный (описательный, психологический) подход

Нормативный (предписывающий, количественный) подход

Концепция ограниченной рациональности

Концепция максимизации полезности

Административный человек

Рациональный (экономический) человек

Критика: Человек не знает всех альтернатив и их последствий Человек часто руководствуется расплывчатыми и противоречивыми целями Человек живет в условиях дефицита времени

Правила: Человек рассматривает несколько альтернатив и их последствий Человек устанавливает уровни притязаний по последствиям альтернатив Человек выбирает первую альтернативу, удовлетворяющую всем уровням притязаний

26

27 Феномены индивидуальных решений

Феномены индивидуальных решений

Феномен частных событий феномен сложных событий закон «малых чисел» феномен доступности иллюзия контроля феномен валентности «якорный» эффект эффект реактивного сопротивления инерционный эффект феномен когнитивного диссонанса

27

28 а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)

а) Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)

Особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликта избегание неопределенности проблемный поиск организационное обучение

«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу»

28

29 б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом)

б) Теория локальных приращений (Чарльз Линдблом)

Особенности принятия решений в организациях: ограниченность ориентация на средства реконструктивизм серийность фрагментпрность

Принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.

29

30 в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум)

в) Модель принятия решения руководителем (Виктор Врум)

Стили принятия решений руководителем: АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию. AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных. CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных. СII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных. G. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными.

30

31 Выбор стиля принятия решения

Выбор стиля принятия решения

31

32 г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье)

г) Конфликтно-игровая модель (Мишель Круазье)

Особенности принятия решений в организациях: неопределенность ситуации «программирование» решений руководителями сопротивление подчиненных ограничение информации подчиненными

«Организация может рассматриваться как набор игр между партнерами»

32

33 Методы принятия решений

Методы принятия решений

По содержанию

По числу участников

Количественные

Индивидуальные

Качественные

Коллективные (групповые)

Неформальные

33

34 6. Коллективные методы принятия решений

6. Коллективные методы принятия решений

Достоинства: Повышение качества решений Увеличение роли работника в управлении организацией Снижение ответственности руководителя

Недостатки: Высокая стоимость Отсутствие оперативности Снижение ответственности участников принятия решения

34

35 Принципы принятия коллективных решений

Принципы принятия коллективных решений

Принцип большинства Принцип вето Принцип диктатора

35

36 Виды спора

Виды спора

Ad hominem (к человеку)

Ad red (к цели)

Цель

Провести свою линию

Решить задачу

Аргументы

Субъективные: мнения, суждения

Объективные: нормы, показатели, характеристики

Результат

Компромисс или конфликт мнений

Консенсус или компромисс

36

37 Способы рассадки

Способы рассадки

Склонность к конфликту

Склонность к сотрудничеству

37

38 Феномены коллективных решений

Феномены коллективных решений

Эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя»

38

39 7. Качественные методы принятия решений

7. Качественные методы принятия решений

Экспертные методы (методы экспертных оценок) Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления) Другие методы

39

40 7.1. Экспертные методы принятия решений

7.1. Экспертные методы принятия решений

Эксперт – любой специалист в определенной области.

Требования к экспертам: незаинтересованность в результате высокая квалификация психологическая независимость

40

41 а) Метод комиссии

а) Метод комиссии

Представляет собой открытую дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования.

Достоинства: Увеличение степени информированности экспертов о проблеме Свободный обмен мнениями

Недостатки: Влияние мнения авторитетов Влияние мнения большинства Эффект «говоруна»

41

42 б) Метод суда

б) Метод суда

Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. Достоинства и недостатки те же, что и у метода комиссии.

42

43 в) Метод сценариев

в) Метод сценариев

Этапы: руководитель составляет подробное существующей проблемной ситуации; руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии развития событий при различных вариантах решения проблемы; тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; созывается совещание по обсуждению сценариев, на котором осуществляется выбор варианта решения, приводящий к наилучшему сценарию развития событий.

43

44 Г) swot-анализ

Г) swot-анализ

44

45 д) Метод Дельфи

д) Метод Дельфи

Открытое обсуждение в методе Дельфи заменено тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. При подготовке ответов экспертам запрещается общение с кем-либо, кроме организаторов экспертизы. Ответы экспертов обобщаются организаторами и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.

Достоинства: Отсутствие влияния мнения авторитетов Отсутствие влияния мнения большинства Отсутствие влияния экспертов с даром убеждения

Недостатки: Нет свободного обмена мнениями Значительное время и стоимость Отрицательная реакция экспертов на необходимость пересмотра своего мнения

45

46 Первый тур метода Дельфи

Первый тур метода Дельфи

Экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от экспертов, поступает в распоряжение аналитической группы. Наибольший интерес представляет средняя оценка экспертов

И степень согласованности оценок, которая оценивается графически или с помощью статистических показателей (например, дисперсии и среднеквадратического отклонения):

И

46

47 Второй и третий туры метода Дельфи

Второй и третий туры метода Дельфи

Если разброс экспертных оценок, полученных в первом туре велик, экспертам предъявляются средняя экспертная оценка и анонимные обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Если разброс экспертных оценок и по результатам второго тура превосходит допустимые значения, проводят третий тур, аналогичный второму. Если в течение трех туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.

47

48 Слабые стороны экспертных методов

Слабые стороны экспертных методов

Эксперты плохо работают с количественными параметрами Эксперты различают не более 7 градаций качественных параметров Эксперты не могут непосредственно назначать точные веса критериям (см. Многокритериальные решения)

48

49 7.2. Методы стимулирования творческой фантазии

7.2. Методы стимулирования творческой фантазии

а) Метод фокальных объектов б) Морфологический анализ в) Метод контрольных вопросов г) Мозговой штурм д) Синектика

49

50 б) Морфологический анализ

б) Морфологический анализ

Этапы: определение важнейших параметров объекта; определение возможных значений параметров объекта и занесение их в морфологическую таблицу (морфологический ящик); критическая оценка всех комбинаций имеющихся в таблице вариантов; выбор наиболее перспективного варианта.

50

51 Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)

Пример морфологического анализа (поиск новой упаковки для соков)

51

52 в) Метод контрольных вопросов

в) Метод контрольных вопросов

Вариант списка вопросов для разработки новых товаров: Переход к более высокому классу Переход к более низкому классу Соединение Разъединение Транспортировка Выход на массовый рынок Сужение рынка Расширение ассортимента товаров Уменьшение ассортимента товаров Ценовая конкуренция

52

53 7.3. Другие методы

7.3. Другие методы

а) Функционально-стоимостной анализ б) Теория решения изобретательских задач в) Метод «адвоката дьявола» и др.

53

54 8. Многокритериальные решения

8. Многокритериальные решения

Основные проблемы: Обеспечение хороших значений по всем критериям решения Определение набора критериев Назначение весов критериев

54

55 Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность)

Проблемная ситуация (выбор кандидата на должность)

55

56 а) Использование принципа Парето

а) Использование принципа Парето

Принцип Парето. Среди нескольких вариантов решения один лучше, если хотя бы по одному критерию он лучше, а по другим не хуже остальных вариантов.

Множество Парето

56

57 б) Выбор главного критерия

б) Выбор главного критерия

Один из критериев признается наиболее значимым. Этот критерий становится единственным критерием, а остальные критерии уходят в ограничения.

57

58 в) Метод последовательных уступок

в) Метод последовательных уступок

B

D

A

C

E

Критерии эффективности располагаются в порядке уменьшения степени важности. Вначале находится решение, обращающее в оптимум главный критерий. Затем из практических соображений назначается некоторая «уступка» по этому критерию. Находится решение, оптимизирующее второй критерий с учетом «уступки». Назначается «уступка» по второму критерию и находится решение, оптимизирующее третий критерий с учетом первых двух «уступок» и т. д.

Профессиональный уровень, баллы

5

4

3

2

1

Зарплата, долл.

500

1000

1500

58

59 Использование составных критериев

Использование составных критериев

Г) аддитивный критерий:

Д) мультипликативный критерий:

При использовании составных критериев необходимо: провести нормирование критериев (по одной шкале и направлению) назначить критериям веса

При использовании мультипликативного критерия критерии должны быть нормированы от 0 до 1, а сумма весов должна составлять 1.

59

60 Нормирование критериев

Нормирование критериев

60

61 Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом

Веса можно назначать: 1) напрямую (большие погрешности) 2) методом

парных сравнений

Назначение весов

61

62 г) Аддитивный критерий

г) Аддитивный критерий

Достоинства: Простота Совместимость с моделями линейного программирования

Недостатки: Маленькие вклады по важным критериям могут компенсироваться большими по малозначительным Критерии должны быть попарно независимы по предпочтениям

62

63 д) Мультипликативный критерий

д) Мультипликативный критерий

Достоинства: Плохие значения по отдельным критериям приводят к значительному снижению всего произведения

Недостатки: Сложность Возможность применения только в нелинейных моделях

63

64 е) Правило «близости к идеалу»

е) Правило «близости к идеалу»

Идеал – вариант (обычно не существующий в действительности) с наилучшими возможными значениями всех критериев.

64

65 ж) Метод Электр

ж) Метод Электр

Сравним варианты A и B.

Пусть I – множество критериев, I+ – подмножество критериев, по которым вариант A лучше B, I= – подмножество критериев, по которым вариант A равноценен B, I- – подмножество критериев, по которым вариант A хуже B.

Введем индекс согласия с тем, что A лучше B,

И индекс несогласия с тем, что A лучше B,

А также две константы: порог согласия (p<1) и порог несогласия (q>0).

Правило: вариант A будет лучше B тогда и только тогда, когда индекс согласия будет выше порога согласия, а индекс несогласия ниже порога несогласия.

В нашем примере индекс согласия и индекс несогласия (что A лучше B) составляют 0,4.

65

66 З) t-упорядочение

З) t-упорядочение

Правило 1. Если критерии равнозначны, можно переносить часть оценки с одного критерия на другой; при этом привлекательность варианта не изменяется.

Пример 1. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ?1 = ?2. Тогда А’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) = A.

Правило 2. Можно переносить часть оценки с менее значимого критерия на более значимый; при этом привлекательность варианта увеличивается.

Пример 2. Дано: А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и ?1 < ?2. Тогда А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A.

Используя правила 1 и 2, можно в некоторых случаях сравнивать варианты, не сравнимые по Парето.

Пример. Дано А = (1; 0,5; 0,1; 0,2) и B = (0,8; 0,9; 0,1; 0,2). Варианты А и B не сравнимы по Парето. Если ?1 < ?2, то А’’ = (1-0,4; 0,5+0,4; 0,1; 0,2) = (0,6; 0,9; 0,1; 0,2) > A, B > A’’, а, следовательно, B > A.

66

67 В нашей примере А = (1; 0,6) и B = (0,5; 1)

В нашей примере А = (1; 0,6) и B = (0,5; 1)

Если ?1 > ?2, то B’ = (0,5+0,4; 1-0,4) = (0,9; 0,6) > B, A > B’, и, следовательно, A > B. Если ?1 = ?2, то B’’ = (0,5+0,4; 1-0,4) = (0,9; 0,6) = B, A > B’’, и, следовательно, A > B. Если ?1 < ?2, то А’ = (1-0,4; 0,6+0,4) = (0,6; 1) > A, A’ > B. Таким образом, варианты не сравнимы и методом t-упорядочения.

67

68 9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности

9. Принятие решений в условиях риска и неопределенности

Решения в условиях риска принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является вероятностным, а все остальные – определенными.

Решения в условиях неопределенности принимаются в ситуациях, когда хотя бы один из параметров решения является неопределенным, а все остальные – определенными и/или вероятностными.

68

69 Причины риска и неопределенности

Причины риска и неопределенности

Недостаток информации Случайный характер событий Сознательное противодействие

69

70 Меры по снижению риска и неопределенности

Меры по снижению риска и неопределенности

Меры

Прогнозирование

Уклонение от риска

Передача риска

Диверсификация деятельности

Страхование

Резервирование средств

Контроль над другими элементами рынка

70

71 Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности

Выбор метода принятия решения в условиях риска и неопределенности

Отклонения параметров от прогнозируемых значений маловероятны и/или незначительны?

Решение принимается в условиях определенности (обычные методы)

а) Риск рассматривается как один из критериев

Решение принимается в условиях риска или неопределенности?

б) Элементы теории вероятностей (метод дерева решений, метод Монте-Карло и др.)

в) Элементы теории игр

Ситуация повторяется много раз?

71

72 а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска)

а) Риск как один из критериев решения (качественная оценка риска)

Эффект

Затраты

Прибыль

Планируемая прибыль

Выручка

72

73 б) Метод дерева решений

б) Метод дерева решений

Для финансирования проекта бизнесмену нужно занять сроком на один год 15000 ф. ст. Банк может одолжить ему эти деньги под 15% годовых или вложить в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. Из прошлого опыта банкиру известно, что 4% таких клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет?

73

http://www.prepod2000.kulichki.com/item_219.html

74 в) Теория игр

в) Теория игр

3

7

6

8

9

10

4

2

7

4

5

4

Молочный завод может выпускать три вида продукции: молоко, кефир и сметану, получая при этом прибыль, зависящую от спроса, который может быть в одном из четырех состояний: C1, C2, C3 и C4. В табл. 3 (так называемой платежной матрице) представлена прибыль (в у. е.), которую может получить завод, выпуская продукцию каждого вида при каждом из состояний спроса. Необходимо: 1) определить продукт, выпуск которого обеспечит заводу минимальный гарантированный уровень прибыли; 2) выработать рекомендации по возможному увеличению среднего гарантированного уровня прибыли завода.

С1

С2

С3

С4

Молоко

Кефир

Сметана

74

75 1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли

1) Определение минимального гарантированного уровня прибыли

min

3

2

4

3

7

6

8

9

10

4

2

7

4

5

4

Чтобы обеспечить минимальный гарантированный уровень прибыли в размере 4 у. е., заводу необходимо выпускать сметану (применение чистой стратегии).

С1

С2

С3

С4

Молоко

Кефир

Сметана

75

76 2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли

2) Определение среднего гарантированного уровня прибыли

max

9

10

6

8

3

7

6

8

9

10

4

2

7

4

5

4

С1

С2

С3

С4

Молоко

Кефир

Сметана

76

77 Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают, то игра не имеет

седловой точки. В этом случае применение чистых стратегий не дает оптимального решения игры. Оптимальное решение можно получить в так называемых смешанных стратегиях, чередуя случайным образом с определенной вероятностью чистые стратегии.

Поиск оптимальной смешанной стратегии производится на основе теоремы об активных стратегиях. Активные стратегии игрока – это чистые стратегии, которые входят в смешанную стратегию с ненулевой вероятностью. Теорема формулируется так: «Если один из игроков придерживается своей оптимальной смешанной стратегии, то его выигрыш остается неизменным и равным цене игры, если второй игрок не выходит за пределы своих активных стратегий». Дополнение к теореме: «Если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то выигрыш первого игрока может стать больше».

Использование первой, второй и третьей чистых стратегий молокозаводом с вероятностями 0,42, 0,02 и 0,56 соответственно (производство 42% молока, 2% кефира и 56% сметаны) позволит ему увеличить среднюю гарантированную прибыль с 4 (нижняя цена игры) до 5,39 (цена игры). А если второй игрок выйдет за пределы своих активных стратегий, то, возможно, и еще больше.

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают

Если нижняя и верхняя цена игры не совпадают

77

78 Проблемная ситуация (выбор профиля производства)

Проблемная ситуация (выбор профиля производства)

Правление автомобилестроительной компании должно принять стратегическое решение о перспективном профиле производства. При этом есть три варианта предпочтения: а) производство малолитражных автомобилей, б) производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см3 и в) производство грузовых автомобилей.

В зависимости от ситуации на рынке эксперты определили следующие показатели прибыли:

78

79 1) Выбор в условиях риска

1) Выбор в условиях риска

Пусть эксперты также оценили вероятности ситуаций на рынке:

а) выбор наиболее вероятного варианта. Так как наиболее вероятен вариант «а» (50%), нужно выбрать производство легковых автомобилей с объемом цилиндра более 1200 см3 (прибыль 100 у. е.)

Б) выбор по математическому ожиданию

79

80 2) Выбор в условиях неопределенности

2) Выбор в условиях неопределенности

В) максиминный критерий (критерий крайнего пессимизма)

80

81 г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма)

г) критерий Гурвица (критерий пессимизма-оптимизма)

Где k – коэффициент пессимизма (от 0 до 1), i – номер стратегии фирмы (строка), j – номер варианта (столбец).

81

82 д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)

д) критерий Сэвиджа (критерий минимаксного риска)

82

83 Приложения

Приложения

83

84 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура

Р

Л

Р

Л

Р

Л

Р

1

2

3

84

Назад

85 Р

Р

Ш

Ш

Лр

Лр

Ш

Штабная организационная структура

1

1

2

2

85

Назад

86 Внутренние и внешние параметры

Внутренние и внешние параметры

Факторы

Факторы

Организация

Прямого воздействия

Косвенного воздействия

86

Назад

87 Внутренние переменные организации

Внутренние переменные организации

87

Назад

88 Внешние переменные прямого воздействия

Внешние переменные прямого воздействия

88

Назад

89 Внешние переменные косвенного воздействия:

Внешние переменные косвенного воздействия:

Экономические; политические; социокультурные; технологические и др.

89

Назад

90 Управляемые и неуправляемые параметры

Управляемые и неуправляемые параметры

Внутренние

Неуправляемые

Управляемые

Внешние

Неуправляемые

90

Назад

91 Качественные и количественные параметры

Качественные и количественные параметры

Номинальные

Порядковые

Интервальные

Относительные

Операции

Операции

Операции

Операции

Равно, не равно

Равно, не равно

Равно, не равно

Равно, не равно

Лучше, хуже

Лучше, хуже

Лучше, хуже

На сколько лучше, хуже

На сколько лучше, хуже

Во сколько раз лучше, хуже

91

Назад

92 Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров)

Карта затопления Санкт-Петербурга (5 метров)

92

Назад

93 Согласованность экспертных оценок

Согласованность экспертных оценок

93

Назад

«Управленческие решения»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/upravlencheskie-reshenija-99569.html
cсылка на страницу

Управленческие решения

7 презентаций об управленческих решениях
Урок

Экономика

125 тем
Слайды