Управление
<<  Управление изменениями Управление подразделениями  >>
Управление изменениями
Управление изменениями
Определение проблемы
Определение проблемы
Организационные патологии –
Организационные патологии –
Патологии в строении организаций
Патологии в строении организаций
Патологии в организационных отношениях
Патологии в организационных отношениях
Патологии в управленческих решениях
Патологии в управленческих решениях
Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО
Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО
Изменения
Изменения
Ошибочные стили менеджмента
Ошибочные стили менеджмента
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля одинокого рейнджера
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля бюрократа
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля поджигателя
Характеристики стиля суперпоследователя
Характеристики стиля суперпоследователя
Характеристики стиля суперпоследователя
Характеристики стиля суперпоследователя
Характеристики стиля суперпоследователя
Характеристики стиля суперпоследователя
Нет конфликта 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0
Нет конфликта 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0
Конфликт желателен
Конфликт желателен
Хороший менеджер
Хороший менеджер
А
А
Ответственность
Ответственность
a
a
p
p
i
i
p
p
capi
capi
X
X
PAEI = capi
PAEI = capi
Организационная трансформация
Организационная трансформация
Пирамида организационного развития
Пирамида организационного развития
Стадии развития организации (Фламхольц)
Стадии развития организации (Фламхольц)
Первые стадии развития
Первые стадии развития
Ключевые области
Ключевые области
Контроль
Контроль
Лидерство
Лидерство
Болезни роста
Болезни роста
Люди чувствуют, что в сутках мало времени
Люди чувствуют, что в сутках мало времени
Люди проводят время за «тушением пожаров»
Люди проводят время за «тушением пожаров»
Люди не осведомлены о том, что делают другие
Люди не осведомлены о том, что делают другие
Люди не понимают, куда движется фирма
Люди не понимают, куда движется фирма
Мало хороших менеджеров
Мало хороших менеджеров
«Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано
«Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано
Совещания – это пустая трата времени
Совещания – это пустая трата времени
Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов
Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов
Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании
Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании
Рост в продажах, но не в прибылях
Рост в продажах, но не в прибылях
Интерпретация измерения болезней роста
Интерпретация измерения болезней роста
Задание к ситуации «Самый человечный человек»
Задание к ситуации «Самый человечный человек»

Презентация: «Управление изменениями». Автор: Широкова. Файл: «Управление изменениями.ppt». Размер zip-архива: 154 КБ.

Управление изменениями

содержание презентации «Управление изменениями.ppt»
СлайдТекст
1 Управление изменениями

Управление изменениями

Тема 2. Организационные патологии, проблемы менеджмента и «болезни роста»

1

2 Определение проблемы

Определение проблемы

Несоответствие или разрыв между желаемым и действительным (которое трудно устранить) Подходы к классификации проблем Нормальные проблемы и патологии

2

3 Организационные патологии –

Организационные патологии –

это причины устойчивого целенедостижения организаций (А. Пригожин)

3

4 Патологии в строении организаций

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией Автаркия подразделений Несовместимость личности с функцией Бюрократия

4

5 Патологии в организационных отношениях

Патологии в организационных отношениях

Конфликт Неуправляемость Бессубъектность Преобладание личных отношений над служебными Рассеивание целей Клика

5

6 Патологии в управленческих решениях

Патологии в управленческих решениях

Маятниковые решения Дублирование организационного порядка Игнорирование организационного порядка Разрыв между решениями и их реализацией Стагнация Подавление развития функционированием Демотивирующий стиль руководства

6

7 Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО

Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО

Грейнер – развитие через преодоление кризисов Майлс и Сноу – три проблемы: предпринимательская, инжиниринговая, административная Адизес – нормальные проблемы и патологии Додж, Роббинс – три категории проблем: маркетинговые, финансовые и управленческие

7

8 Изменения

Изменения

Проблемы

Решение

Процесс принятия решения

Применение решения

8

9 Ошибочные стили менеджмента

Ошибочные стили менеджмента

Р_ _ _ «Одинокий рейнджер» _ А _ _ «Бюрократ» _ _ Е _ «Поджигатель» _ _ _ I «Суперпоследователь» _ _ _ _ «Пустышка» Причина возникновения «пустышки» - изменения

9

10 Характеристики стиля одинокого рейнджера

Характеристики стиля одинокого рейнджера

Исключительная роль: производитель результата Как он добивается результата: выполняет работу Доминирующее поведение: всегда занят Фокус внимания: что делается в настоящий момент Основные качества: абсолютно предан своей работе, усердный работник

10

11 Характеристики стиля одинокого рейнджера

Характеристики стиля одинокого рейнджера

Критерии самооценки: насколько много лично он работает Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел Принятие решения: стреляет «от бедра», вначале действует, потом думает и слушает Если есть свободное время: он найдет себе еще работы

11

12 Характеристики стиля одинокого рейнджера

Характеристики стиля одинокого рейнджера

Стиль подчиненных: порученцы Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним Собрания проводятся редко, повестка дня: последний кризис Обучение персонала: по принципу «делай как я»

12

13 Характеристики стиля бюрократа

Характеристики стиля бюрократа

Исключительная роль: администратор, исполнитель Как он добивается результата: организует и поддерживает порядок Доминирующее поведение: контролирует исполнение Фокус внимания: как выполняется работа Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен

13

14 Характеристики стиля бюрократа

Характеристики стиля бюрократа

Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис Типичная жалоба: кто-то нарушил правило или процедуру Принятие решения: следует существующим решениям Если есть свободное время: будет создавать новые формы контроля

14

15 Характеристики стиля бюрократа

Характеристики стиля бюрократа

Стиль подчиненных: клерки-соглашатели Приходит и уходит с работы: точно по часам Собрания проводятся часто, регулярно, по графику, повестка дня – долгая, детальная Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей

15

16 Характеристики стиля поджигателя

Характеристики стиля поджигателя

Исключительная роль: инноватор, предприниматель Как он добивается результата: предлагает идеи и новые проекты Доминирующее поведение: создание новых проектов Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому Основные личностные качества: энтузиаст, харизматичен, никогда не скучен

16

17 Характеристики стиля поджигателя

Характеристики стиля поджигателя

Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья, иллюзия продуктивности Типичная жалоба: ничего не доводится до конца Принятия решения: решения принимаются на время, не доводятся до конца Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями

17

18 Характеристики стиля поджигателя

Характеристики стиля поджигателя

Стиль подчиненных: клакеры Приходит и уходит с работы: как придется Совещания проводятся часто и спонтанно, повестка дня – его новая идея Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому проекту

18

19 Характеристики стиля суперпоследователя

Характеристики стиля суперпоследователя

Исключительная роль: объединяет людей Как он добивается результата: добивается согласия и компромисса Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей

19

20 Характеристики стиля суперпоследователя

Характеристики стиля суперпоследователя

Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации Типичная жалоба: почему мы не находим согласия Принятие решения: только при условии согласия в группе Предпочитает нанимать: податливых людей

20

21 Характеристики стиля суперпоследователя

Характеристики стиля суперпоследователя

Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые люди Приходит и уходит с работы: по расписанию Совещания проводятся регулярно, повестка дня – нет четкого плана, обсуждается то, что интересно сотрудникам Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях

21

22 Нет конфликта 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0

Нет конфликта 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0 0 А 0 0

Нет конфликта 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Деструктивный конфликт Р 0 0 0 0 А 0 0 0 0 Е 0 0 0 0 I P A E I

Конструктивный конфликт P a e i p A e i p a E i p a e I P A E I

22

23 Конфликт желателен

Конфликт желателен

Конструктивный конфликт Когда существует взаимное уважение

Деструктивный конфликт

23

24 Хороший менеджер

Хороший менеджер

Имеет гибкий стиль управления Знает и принимает свои сильные и слабые стороны Определяет и уважает сильные стороны других Умеет разрешать конфликты Создает обучающую среду

24

25 А

А

P

Е

I

Как?

Что?

Почему?

Кто?

25

26 Ответственность

Ответственность

26

27 a

a

1.

2.

3.

Полномочия (authority) – право сказать да и нет Формальное право принимать решения

27

28 p

p

Власть (power) – тот, кто имеет возможность наказать и награждать без формальных прав

28

29 i

i

Влияние (influence) – знания и экспертиза возможность привлекать людей для выполнения работы без использования власти

29

30 p

p

a

i

ap

capi

ip

ai

Autorance = сумма всех возможностей, которые должен получить один человек для выполнения задания

30

31 capi

capi

Результативность = autorance / ответственность Эффективность = capi / autorance

31

32 X

X

Y

Z

a

p

i

capi

Команда

+

+

=

32

33 PAEI = capi

PAEI = capi

33

34 Организационная трансформация

Организационная трансформация

Изменения

Проблемы

Решение

Принятие решений

Применение

capi

PAEI

Разные интересы

Разные стили

Конфликты

Деструктивный

Конструктивный

Взаимное уважение

Взаимное доверие

Видение и ценности Структура Процессы Люди

34

35 Пирамида организационного развития

Пирамида организационного развития

Корпор. культура

Развитие системы упр-я

Развитие операционных систем

Приобретение ресурсов

Развитие продуктов и услуг

Идентификация и определение бизнеса

Создание бизнеса: определение бизнес-концепции

35

36 Стадии развития организации (Фламхольц)

Стадии развития организации (Фламхольц)

Новое предприятие Экспансия Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Упадок и обновление

36

37 Первые стадии развития

Первые стадии развития

Стадия

Область развития

Новое предприятие

Рынки и продукты

Экспансия

Ресурсы и операционные системы

Профессионализация

Системы менеджмента

Консолидация

Корпоративная культура

37

38 Ключевые области

Ключевые области

Профессио-нальный менеджмент

Предпринима-тельское управление

Прибыль

Прибыль как цель

Прибыль через развитие продукта

Планирование

Формальное, систематическое планирование

Неформальное, ситуативное планирование

Организация

Формальная структура

Неформальная структура

Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления

38

39 Контроль

Контроль

Формальная система контроля

Контроль по ситуации

Управление развитием

Планирование управления развитием

Ситуационное развитие, тренинги

Бюджетирование

Управление стандартами

Неявный бюджет

Инновации

Инкременталь-ные улучшения

Радикальные инновации

Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (продолжение)

39

40 Лидерство

Лидерство

Консультативный или партисипативный стили

Разные стили от директивного до либерального

Культура

Четко определенная культура

Слабо определенная, семейно-ориентированная

Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (окончание)

40

41 Болезни роста

Болезни роста

Люди чувствуют, что в сутках мало времени Люди проводят много времени за «тушением пожаров» Люди не осведомлены о том, что делают другие Люди не понимают, куда движется фирма Недостаточно хороших менеджеров Люди чувствуют, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно» Считается, что совещания – это пустая трата времени Ощущается ненадежность относительно места в фирме Продолжается рост в продажах, но не в прибылях

41

42 Люди чувствуют, что в сутках мало времени

Люди чувствуют, что в сутках мало времени

Психологические проблемы Физиологические проблемы Причины: Неадекватность планирования Отсутствие формальной структуры Неумение управлять временем

42

43 Люди проводят время за «тушением пожаров»

Люди проводят время за «тушением пожаров»

Акцент на краткосрочных кризисах Причины: Отсутствие стратегии и долгосрочного планирования Культура вознаграждает больше героев- «пожарных» Организация живет «одним днем»

43

44 Люди не осведомлены о том, что делают другие

Люди не осведомлены о том, что делают другие

Автаркия подразделения Конфликты между людьми и отделами Причины: Нет формального описания ролей Нет четкой картины взаимосвязей между разными задачами в организации

44

45 Люди не понимают, куда движется фирма

Люди не понимают, куда движется фирма

Беспокойство сотрудников Отсутствие чувства идентичности Увеличение текучести кадров Причины: Нет миссии и видения компании Слабые коммуникации Отсутствие информации у рядовых сотрудников

45

46 Мало хороших менеджеров

Мало хороших менеджеров

Есть обязанности, но нет полномочий Нехватка обратной связи у сотрудников Не хватает времени для выполнения административных задач, т.к. бизнес слишком быстро растет Причины: Организационные ограничения на ответственность Менеджером становится хороший исполнитель

46

47 «Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано

«Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано

правильно»

Сотрудники и подразделения начинают самостоятельно устанавливать цели Каждая часть компании сосредоточена на решении своих задач Причины: Отсутствие координации работ и четкого определения ролей Нежелание менеджеров делегировать полномочия Слабая система коммуникаций

47

48 Совещания – это пустая трата времени

Совещания – это пустая трата времени

Совещания затягиваются и редко приводят к принятию решений Причины: Нет планирования повестки дня Процесс плохо управляются Совещаний становится слишком много

48

49 Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов

Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов

Планы не выполняются Причины Неадекватная или отсутствие системы контроля Персонал не обучен Разработанные планы просто лежат в столе менеджера

49

50 Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании

Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании

Сотрудники не понимают причин проведения организационных изменений Причины: Сотрудники не способны увидеть свою ценность для фирмы Роли и обязанности плохо определены Часто происходят увольнения Снижение командной работы и взаимодействия между сотрудниками

50

51 Рост в продажах, но не в прибылях

Рост в продажах, но не в прибылях

Объемы продаж продолжают расти за счет увеличения работы, но прибыль остается на том же уровне Причины: Философия компании акцентируется на продажах Прибыль не является главной целью, главная цель – объем продаж

51

52 Интерпретация измерения болезней роста

Интерпретация измерения болезней роста

Количес-тво очков

Цвет

Интерпретация

10-14

Зеленый

Все в порядке

15-19

Желтый

Отдельные вещи требуют внимания

20-29

Оранжевый

Есть определенные проблемы в менеджменте

30-39

Красный

Есть очень существенные проблемы

40-50

Фиолетовый

Потенциальный или существующий кризис

52

53 Задание к ситуации «Самый человечный человек»

Задание к ситуации «Самый человечный человек»

Определите стили менеджмента Дмитрия и Григория по коду PAEI. Какой стиль необходим компании по вашему мнению? Почему? Как поступить Дмитрию в этой ситуации?

53

«Управление изменениями»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/upravlenie-izmenenijami-91763.html
cсылка на страницу

Управление

18 презентаций об управлении
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Управление изменениями