Управление
<<  Индикативное управление Управление и организация здравоохранения  >>
Лекция 8. Управление изменениями в проекте
Лекция 8. Управление изменениями в проекте
Пирамида проекта
Пирамида проекта
Этапы управления отклонениями
Этапы управления отклонениями
Управление изменениями
Управление изменениями
Инициаторы изменений
Инициаторы изменений
Виды изменений
Виды изменений
7
7
Стратегии управления изменениями
Стратегии управления изменениями
9
9
10
10
11
11
Манипулирование ресурсами
Манипулирование ресурсами
Манипулирование ресурсами
Манипулирование ресурсами
14
14
Манипулирование временем
Манипулирование временем
Манипулирование временем
Манипулирование временем
17
17
Манипулирование качеством
Манипулирование качеством
19
19
Понятие качества
Понятие качества
Концепция менеджмента качества
Концепция менеджмента качества
Основные процессы обеспечения качества
Основные процессы обеспечения качества
Планирование качества
Планирование качества
Обеспечение и контроль качества
Обеспечение и контроль качества
Виды контроля качества продукта проекта
Виды контроля качества продукта проекта
Формы контроля качества управления проектом
Формы контроля качества управления проектом
Цели различных форм контроля
Цели различных форм контроля
Схема мониторинга проекта
Схема мониторинга проекта
Требования мониторинга
Требования мониторинга
Диаграмма текущего статуса управления проектом
Диаграмма текущего статуса управления проектом
Экспертиза проекта
Экспертиза проекта
32
32
Направления экспертизы
Направления экспертизы
Виды экспертиз по организации
Виды экспертиз по организации
Общие ошибки реализации проектов
Общие ошибки реализации проектов
Ошибки стадии инициации
Ошибки стадии инициации
Ошибки стадии планирования
Ошибки стадии планирования
Ошибки стадии выполнения
Ошибки стадии выполнения
Ошибки стадии завершения
Ошибки стадии завершения
Стандарт управления качеством проекта
Стандарт управления качеством проекта
Специализация стандарта
Специализация стандарта
Структура стандарта управления проектами
Структура стандарта управления проектами
Этапы создания стандарта
Этапы создания стандарта
Автоматизация стандарта управления проектами
Автоматизация стандарта управления проектами
Модель зрелости процессов управления проектами Беркли
Модель зрелости процессов управления проектами Беркли

Презентация: «Управление изменениями в проекте». Автор: Alex. Файл: «Управление изменениями в проекте.ppt». Размер zip-архива: 684 КБ.

Управление изменениями в проекте

содержание презентации «Управление изменениями в проекте.ppt»
СлайдТекст
1 Лекция 8. Управление изменениями в проекте

Лекция 8. Управление изменениями в проекте

Управление качеством проекта.

2 Пирамида проекта

Пирамида проекта

2

3 Этапы управления отклонениями

Этапы управления отклонениями

Цель

Этап

Предотвращение нежелательных событий

Обеспечение возможности достижения запланированных целей

Модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов

3

4 Управление изменениями

Управление изменениями

Изменения в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.

4

5 Инициаторы изменений

Инициаторы изменений

Инициатор

Причина внесения изменений

Заказчик

Проектировщик

Инвестор

Исполнитель

Улучшение технико-экономических результатов проекта

Появление возможностей использовать новые материалы, технологии

Изменение финансовых возможностей, появление вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства

Появление новых условий и возможностей реализации проекта

5

6 Виды изменений

Виды изменений

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть следующих видов: плановые потери (учтены в плане); допустимые потери (незначительные незапланированные затраты); нежелательные потери (значительные незапланированные затраты); недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта).

6

7 7

7

8 Стратегии управления изменениями

Стратегии управления изменениями

«Упрямый заказчик» Фиксируется качество продукта. Манипулирование стоимостью и сроками выполнения работ. «Жесткие сроки» Фиксируются сроки выполнения работ. Манипулирование стоимостью работ и качеством продукта. «Ограниченный бюджет» Фиксируется стоимость выполнения работ. Манипулирование сроками выполнения работ и качеством продукта.

8

9 9

9

10 10

10

11 11

11

12 Манипулирование ресурсами

Манипулирование ресурсами

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Увеличение интенсивности работ

Ошибки календарного планирования (отклонение незначительно)

Минимальные дополнительные материальные издержки за счет оплаты сверхурочных.

Недовольство рабочей группы.

Замена исполнителя

Ошибки в ресурсном планировании

Не увеличивается рабочая группа, не ухудшается управляемость.

Дополнительные затраты времени на адаптацию нового сотрудника.

Материальное стимулирование

Проведение работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени.

Увеличивается производительность рабочей группы

Увеличение стоимости проекта.

12

13 Манипулирование ресурсами

Манипулирование ресурсами

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Привлечение дополнительных исполнителей

При необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта.

Привлечение сотрудников из штата компании, что экономит денежные средства.

Дополнительные затраты времени на адаптацию новых сотрудников.

Привлечение субподрядчиков

Применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту.

Сокращение длительности проекта, возможно высвобождение собственных ресурсов для использования в других проектах.

Увеличение стоимости проекта, увеличение риска срыва сроков и ухудшения качества.

13

14 14

14

15 Манипулирование временем

Манипулирование временем

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Переброска ресурсов внутри проекта

Угроза срыва сроков при наличии некритических работ, ресурсы с которых могут быть временно переброшены на критические.

Увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного и не приводит к существенному удорожанию проекта.

Требуется время для адаптации нового сотрудника; возможность запараллеливания работ, что ведет к снижению управляемости.

Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей

Ошибки в ресурсном или календарном планировании.

Не требуется привлечения новых сотрудников в группу.

Перегруженность ресурсов, вероятность срыва сроков.

15

16 Манипулирование временем

Манипулирование временем

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Смещение вех проекта

Веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается.

Работы ведутся в обычном режиме, перегрузки не происходит.

Изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии.

Увеличение общего срока завершения проекта

Невозможность сдачи проекта в срок по объективным или субъективным причинам.

Работы ведутся в обычном режиме, перегрузки не происходит.

Возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика, невозможность использования ресурсов в других проектах, ухудшение репутации компании.

16

17 17

17

18 Манипулирование качеством

Манипулирование качеством

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Снижение качества продукта

Нет жестких требований к качеству продукта.

Возможность использования на проекте менее квалифицированных ресурсов.

Возможен конфликт с заказчиком.

Замена продукта

Невозможность соблюсти запланированные требования к продукту.

Продолжение выполнения проекта

Возможно увеличение времени и стоимости проекта, возможен конфликт с заказчиком.

Исключение продукта

Предоставление продукта невозможно, а аналог найти не удалось.

Минимизация потерь в случае выявления проблемы на ранней стадии проекта; высвобождение ресурсов для других проектов.

Простой ресурсов; штрафные санкции за невыполнение условий контракта.

18

19 19

19

20 Понятие качества

Понятие качества

Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Потребности могут включать: эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность, безопасность, экономические, эстетические и культурные требования. Менеджмент качества – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

20

21 Концепция менеджмента качества

Концепция менеджмента качества

Качество – неотъемлемый элемент проекта в целом, а не самостоятельная функция управления. Качество – это требования потребителя, а не возможности изготовителя. Ответственность за качество должна быть адресной. Для реального повышения качества нужны новые технологии. Повысить качество можно только коллективными усилиями команды проекта. Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат. Политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

21

22 Основные процессы обеспечения качества

Основные процессы обеспечения качества

Планирование качества проекта – определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов. Обеспечение качества – реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта. Контроль качества выполнения проекта – спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза).

22

23 Планирование качества

Планирование качества

План качества; процедуры контроля и испытаний; перечень контрольных показателей качества продукции и выполняемых работ; технологические карты процессов.

Политика в области качества; содержание проекта; стандарты и требования к качеству продукции; документация по системе качества

Анализ затрат и выгод; установление целевых показателей качества проекта; диаграммы причинно- следственных связей; эксперименты

23

24 Обеспечение и контроль качества

Обеспечение и контроль качества

План качества; процедуры контроля и испытаний; перечень контрольных показателей продукции и выполняемых работ; технологические карты процессов.

Улучшение качества; принятие продукции; идентификация брака; управление несоответствующей продукцией; переработка продукции; исправление процессов.

Обеспечение качества

Контроль качества

Информация о ходе реализации проекта; план качества; документация по качеству.

Плановые и внеплановые проверки; контрольные мероприятия; оценка качества

Проверки; гистограммы; статистичес- кие методы

24

25 Виды контроля качества продукта проекта

Виды контроля качества продукта проекта

25

26 Формы контроля качества управления проектом

Формы контроля качества управления проектом

Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

26

27 Цели различных форм контроля

Цели различных форм контроля

Аудит

Контроль исполнения корпоративных процедур управления проектом и правильности оформления документов проекта.

Мониторинг

Предоставление руководству оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Экспертиза

Всесторонний анализ выполнения проектных работ.

27

28 Схема мониторинга проекта

Схема мониторинга проекта

28

29 Требования мониторинга

Требования мониторинга

Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить: хранение всей необходимой информации по проекту; сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта; представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей.

29

30 Диаграмма текущего статуса управления проектом

Диаграмма текущего статуса управления проектом

30

31 Экспертиза проекта

Экспертиза проекта

Решение о проведении экспертизы принимается: на основании плана проверок; на основании результатов мониторинга проекта; по требованию внешнего окружения проекта. Информация для проведения экспертизы: Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта; Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения).

31

32 32

32

33 Направления экспертизы

Направления экспертизы

Коммерческое направление – оценка проекта как коммерческого мероприятия, дающего прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта. Техническое направление – оценка правильности выбора технологии производства, закупки оборудования, организации поставок сырья, материалов и других производственных аспектов. Институциональное направление – оценка соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Социальное направление – оценка проекта с точки зрения решения социальных вопросов в регионе. Экологическое направление – оценка проекта с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой. Финансовое направление – оценка проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем. Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта.

33

34 Виды экспертиз по организации

Виды экспертиз по организации

Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства. Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью. Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий. Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию.

34

35 Общие ошибки реализации проектов

Общие ошибки реализации проектов

Игнорирование возникающих проблем; отсутствие мониторинга со стороны руководства проекта; недооценка риска; «вялость» команды проекта; отсутствие систематической организации, постоянные «импровизации»; отсутствие желания учиться и повторение прежних ошибок.

35

36 Ошибки стадии инициации

Ошибки стадии инициации

Нечетко определенные цели проекта; занижение/завышение масштаба проекта; отсутствие количественных критериев успеха проекта; отсутствие ярко выраженного спонсора проекта; отсутствие анализа возможных рисков; нечетко определенные методы и средства достижения целей.

36

37 Ошибки стадии планирования

Ошибки стадии планирования

Недостаточно детализирован план проекта; непродуман бюджет; отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта; недостаточно четко распределены обязанности персонала; конечная дата определена директивно, без учета последствий; не проведена перекрестная оценка проекта с различных точек зрения.

37

38 Ошибки стадии выполнения

Ошибки стадии выполнения

Частая замена членов команды проекта; уровень квалификации персонала недостаточен для решения поставленных задач; отсутствие системы слежения за триггерами рисков; имеются разногласия по поводу путей реализации проекта; отсутствие взаимодействия на разных уровнях управления проектом; отсутствие четкого контроля и анализа хода реализации проекта.

38

39 Ошибки стадии завершения

Ошибки стадии завершения

Отсутствие формальных процедур закрытия проекта; отсутствие оценки выполнения проекта; полученный опыт не документируется и не используется в последующих проектах.

39

40 Стандарт управления качеством проекта

Стандарт управления качеством проекта

Стандарт управления качеством должен основываться на рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. К рамочным стандартам относятся: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), стандарт ISO 10006:1997, International Competence Baseline (ICB) IPMA, российский НТК (Национальные требования к компетентности). В соответствии с особенностями предприятия рамочные стандарты специализируются и детализируются.

40

41 Специализация стандарта

Специализация стандарта

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. Специализация касается: классификации проектов предприятия; организационных структур и персонала; процессов управления проектами.

41

42 Структура стандарта управления проектами

Структура стандарта управления проектами

Степень детализации стандарта

Стандарт предприятия по управлению проектами – это совокупность документов, предписывающих: как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

42

43 Этапы создания стандарта

Этапы создания стандарта

I этап – разработка концепции

III этап – разработка операционного стандарта управления проектами

II этап – разработка корпоративной методики управления проектами

43

44 Автоматизация стандарта управления проектами

Автоматизация стандарта управления проектами

Автоматизация функций управления проектами подразумевает: автоматизацию календарного и ресурсного планирования; автоматизацию формирования и ведения бюджета проекта; автоматизацию управления документами проекта; автоматизацию деловых процессов проекта. Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами систем управления документами и систем управления бизнес-процессами.

44

45 Модель зрелости процессов управления проектами Беркли

Модель зрелости процессов управления проектами Беркли

V

IV

III

II

I

Полная формализация процессов УП, мультипроектное управление

Частичная формализация процедур УП и использование базовой системы планирования

Уровень совершенствования

Уровень интеграции

Использование инструментов постоянного совершенствования процессов УП, автоматический сбор данных для определения возможностей дальнейших улучшений процессов УП

Нет формально принятых процедур УП

Уровень управления проектом

Уровень индивидуального планирования

Начальный уровень

Отдельные неформализованные и некомплектные процедуры УП

45

«Управление изменениями в проекте»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/upravlenie-izmenenijami-v-proekte-93730.html
cсылка на страницу

Управление

18 презентаций об управлении
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Управление изменениями в проекте