Управление
<<  Управление учебным процессом Управление содержанием проекта  >>
Управление сроками проекта
Управление сроками проекта
Управление сроками проекта
Управление сроками проекта
Определение состава операций
Определение состава операций
Типы взаимосвязей
Типы взаимосвязей
Типы взаимосвязей
Типы взаимосвязей
Оценка длительности операций
Оценка длительности операций
Оценка длительности операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Разработка расписания
Диаграмма предшествования
Диаграмма предшествования
Операция в узлах
Операция в узлах
Метод «операции на дугах»
Метод «операции на дугах»
Диаграмма гантта и диаграмма с контрольными событиями
Диаграмма гантта и диаграмма с контрольными событиями
Составление расписания / графика проекта
Составление расписания / графика проекта
Составление расписания / графика проекта
Составление расписания / графика проекта
Раннее и позднее расписание
Раннее и позднее расписание
Раннее и позднее расписание
Раннее и позднее расписание
Раннее и позднее расписание
Раннее и позднее расписание
Временные резервы
Временные резервы
Критический путь
Критический путь
Метод критического пути
Метод критического пути
Метод критического пути
Метод критического пути
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание и дата обязательств
Расписание проекта
Расписание проекта
Ресурсы
Ресурсы
Резерв на непредвиденные обстоятельства
Резерв на непредвиденные обстоятельства
Выравнивание по ресурсам
Выравнивание по ресурсам
Ограниченность ресурсов
Ограниченность ресурсов
Добавление резервов
Добавление резервов
Добавление резервов
Добавление резервов
Раннее начало последующей операции
Раннее начало последующей операции
Ошибки построения сетевых графиков (расписания)
Ошибки построения сетевых графиков (расписания)
Расписание проекта
Расписание проекта
Метод оценки и пересмотра планов
Метод оценки и пересмотра планов
Описание метода pert
Описание метода pert
Описание метода pert
Описание метода pert
Описание метода pert
Описание метода pert
Метод монте-карло
Метод монте-карло
Метод монте-карло
Метод монте-карло
Метод монте-карло
Метод монте-карло
Критические цепи
Критические цепи
Критические цепи
Критические цепи
Критические цепи
Критические цепи
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача
Задача

Презентация на тему: «Управление сроками проекта». Автор: Администратор. Файл: «Управление сроками проекта.ppt». Размер zip-архива: 136 КБ.

Управление сроками проекта

содержание презентации «Управление сроками проекта.ppt»
СлайдТекст
1 Управление сроками проекта

Управление сроками проекта

ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА. Сетевой анализ в планировании проекта. Определение состава операций. Определение взаимосвязи операций. Оценка длительности операций. Составление сетевой диаграммы. Метод критического пути. Метод оценки и анализа программ (ПЕРТ). Метод Монте-Карло. Теория критических цепей. Использование для расчетов сетевой модели MICROSOFT PROJECT. ТЕМА 4. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ. Календарные планы и методы их расчета. Типы проектных ограничений. Методы распределения ресурсов. Анализ ресурсной реализуемости проекта. Контроль потребности в ресурсах. Приведение параметров календарного плана в соответствие с заданными ограничениями. Сокращение времени реализации проекта. Календарное планирование с помощью MICROSOFT PROJECT.

2 Управление сроками проекта

Управление сроками проекта

Управление сроками проекта (time management) – это процесс, призванный обеспечить своевременное завершение проекта (PMBOK) Управление сроками проекта предполагает осуществление следующих процессов: Определение состава операций (activity definition), которые необходимо выполнить для успешного завершения проекта и получения ожидаемого результата. Определение взаимосвязей операций (activity sequencing), то есть определение последовательности операций и характера зависимости каждой из операций от других операций или от каких-то внешних событий. Оценка длительности операций (activity duration estimation) . Разработка расписания (schedule development), предполагающая анализ всех доступных данных для составления достоверного расписания выполнения операций проекта. Управление расписанием (schedule control), то есть управление изменениями в проекте, которые влияют на расписание проекта.

3 Определение состава операций

Определение состава операций

Для определения состава операций используется Структура декомпозиции работ (или иерархическая структура работ). Разбиение проекта на отдельные операции может происходить не единовременно, а последовательно. Такой подход наиболее соответствует крупным и продолжительным проектам, когда имеет место некоторая неопределенность относительно точного состава работ, относящихся к довольно отдаленному будущему. В этом случае имеет смысл разбивать проект на крупные работы, детализируя те работы, которые наиболее близки по времени. Это позволяет экономить время и ресурсы, которые не будут затрачены на планирование работ, которые, может быть, не будут выполняться никогда. Такое последовательное планирование называется планированием методом набегающей волны (rolling wave planning).

4 Типы взаимосвязей

Типы взаимосвязей

Финиш – старт (FS finish - start). Эта взаимосвязь означает, что предшествующая операция должна закончиться до того, как последующая операция может начаться. Финиш-финиш (FF finish – finish). Эта взаимосвязь означает, что операция должна закончиться до того, как может закончиться последующая операция. Это не значит, что последующая операция должна закончиться одновременно с предшествующей операцией. Последующая операция может закончиться позже, но не раньше, чем предшествующая операция. Старт – старт (SS start – start). Эта взаимосвязь означает, что предшествующая операция должна начаться до того, как может начаться последующая операция. Старт – финиш (SF start – finish). Эта взаимосвязь означает, что предшествующая операция должна начаться до того, как последующая может закончиться.

5 Типы взаимосвязей

Типы взаимосвязей

6 Оценка длительности операций

Оценка длительности операций

Оценка длительности операций предполагает определение количества рабочих периодов, необходимых для завершения операции. В качестве рабочих периодов могут быть взяты часы, дни, недели, месяцы и т.д., в зависимости от масштабности проекта и степени его детализации. Определение длительности операции может проводиться экспертным путем. То есть тот или иной специалист, имеющий опыт в выполнении тех или иных операций (точно таких же или аналогичных), оценивает, опираясь на свой профессиональный опыт длительность операции. Параметрическая оценка применяется тогда, когда есть достаточное количество известных параметров для того, чтобы посчитать длительность операции. Важно понимать, что длительность – это то время, когда один или несколько человек ДЕЙСТВИТЕЛЬНО трудились над выполнением той или иной операции.

7 Оценка длительности операций

Оценка длительности операций

Например, в расписании установлено, что Мэри и Джо должны заниматься выполнением данной операции в понедельник и во вторник, Мадлен и Джо – в среду и четверг, Нэнси и Френ – в пятницу. Длительность операции будет составлять 5 дней. Если в расписание установлено, что Мери и Джо выполняют данную операцию в понедельник и во вторник, в среду и четверг операция не выполняется, Нэнси и Френ выполняют операцию в пятницу, Мадлен и Джо заканчивают ее в понедельник и во вторник, то длительность операции будет составлять также 5 дней. Период времени выполнения операции (span of an activity) в первом случае будет 7 дней, а во втором – 9 дней.

Втор-ник

Среда

Четверг

Пятница

Суббота

Воскре-сение

Поне-дельник.

Втор-ник

1 вариант

Мери и Джо

Мери и Джо

Мадлен и Джо

Мадлен и Джо

Нэнси и Френ

2 вариант

Мери и Джо

Мери и Джо

Нэнси и Френ

Мадлен и Джо

Мадлен и Джо

Поне-дельник

8 Разработка расписания

Разработка расписания

Сетевая диаграмма.

Сетевая диаграмма позволяет визуально представить проектные задания (или операции) в порядке их выполнения, то есть в логической последовательности. Это - графическое изображение проекта. Самый крайний левый элемент диаграммы отображает инициацию проекта, все остальные элементы – другие операции, расположенные в порядке их реализации. Некоторые из операций будут связаны между собой, другие – самостоятельные операции – нет.

9 Диаграмма предшествования

Диаграмма предшествования

Предшествование возникает, когда одна операция не может быть начата до завершения предыдущей операции. Диаграмма предшествования - метод построения диаграммы, в которой все проектные операции изображаются в узлах или прямоугольниках, а зависимости, которые имеют место быть между ними – на дугах. Диаграмма предшествования наглядно показывает, выполнение каких операций может осуществлять одновременно (параллельно), а также – каике операции зависят от реализации сразу нескольких предшествующих операций.

10 Операция в узлах

Операция в узлах

Операции в узлах являются вариантом диаграммы предшествования, но операции отмечаются кружками («узлами»), их взаимозависимости показаны дугами.

11 Метод «операции на дугах»

Метод «операции на дугах»

Сетевая диаграмма «операции на дугах» (activity on arrow diagramming – AOA) значительно отличается от сетевой диаграммы «операции в узлах». Здесь так же использованы узлы и дуги, но в AOA дуги отражают операции, тогда как узлы представляют результаты или события между операциями.

12 Диаграмма гантта и диаграмма с контрольными событиями

Диаграмма гантта и диаграмма с контрольными событиями

В настоящее время, редко кто «строит» диаграммы «операции в узлах» или «операции на дугах». В частности, с помощью инструментов, предлагаемых программой Microsoft Project построить сетевой график гораздо проще. /Диаграмма Гантта, диаграмма с контрольными событиями/

13 Составление расписания / графика проекта

Составление расписания / графика проекта

При разработке расписания можно придерживаться следующего порядка: Создать перечень операций, которые должны быть включены в график проекта. Определить длительность операции. Определить предшествующую операцию для каждой операции. Рассчитать с помощью прямого прохода (forward pass) раннее расписание (early schedule) для каждой операции. Рассчитать с помощью обратного прохода (backward pass) позднее расписание (late schedule) для каждой операции. Вычислить временной резерв (float) для каждой операции. Определить критический путь (critical path). Определить, не является ли дата завершения проекта более ранней, чем дата наступления обязательств. Откорректировать график или дату наступления обязательств. Определить ограничения на ресурсы. Отрегулировать график в соответствии с ограничениями на ресурсы. Определить, не является ли дата завершения проекта более ранней, чем дата наступления обязательств. Откорректировать график или дату наступления обязательств. Утвердить расписание.

14 Составление расписания / графика проекта

Составление расписания / графика проекта

При составлении графика проекта необходимо учитывать календарь, в том числе, если график составляется с помощью ПО. Календарь показывает, когда ресурсы доступны для выполнения операций, а когда – праздничные и выходные дни – нет. Если в реализации проекта принимают участие люди, чье рабочее расписание не совпадает со стандартным 8-часовым рабочим днем и 5-дневной рабочей неделей, то для них составляется свой календарь.

15 Раннее и позднее расписание

Раннее и позднее расписание

При составлении расписания важно опираться на ряд следующих правил: В расписании старт первой операции всегда назначается на дату начала самого проекта. Эта дата – ранний старт. Для того, чтобы определить дату раннего финиша, необходимо к ранней дате старта прибавить длительность операции. Операция всегда начинается в момент начала рабочего периода и заканчивается с концом рабочего периода. Это означает, что если операция началась первого января, а ее длительность – 1 день, то закончится она тоже первого января. В нижеприведенном примере, если операция началась в 1 день и ее длительность составила 15 дней, то закончится она в 15 день. Соответственно последующая операция начнется в 16 день и при длительности 5 дней, закончится в день 20. Так последовательно учитываются все операции, и составляется расписание. Это называется прямым проходом.

16 Раннее и позднее расписание

Раннее и позднее расписание

Операция

Описание

Длительность

Операция -предшественник

ES

EF

LS

LF

Резерв времени

1

Определение выходных результатов проекта

15

-

61

15

1

15

0

2

Одобрение заинтересованными сторонами

5

1

1

20

16

20

0

3

Выбор места

4

2

21

24

86

89

65

4

Оценка и выбор поставщика

4

2

21

24

53

56

32

5

Приобретение аппаратного обеспечения

3

4

25

27

57

59

32

6

Проектирование ПО

15

2

21

35

21

35

0

7

Написание кода

30

6

36

65

36

65

0

8

Тестирование ПО

4

7

66

69

66

69

0

9

Тестирование аппаратного обеспечения

10

5

28

37

60

69

32

10

Интеграция аппаратного и программного обеспечения

20

9,8

70

89

70

89

0

11

Установка и окончательная приемка

5

3,10

90

94

90

94

0

17 Раннее и позднее расписание

Раннее и позднее расписание

Для выполнения обратного прохода, необходимо начать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Если прямой проход позволяет нам определить самую раннюю дату завершения проекта, то обратный проект позволяет определить для каждой операции самые поздние даты завершения, при которых проект все-таки был бы реализован в заданные сроки. Обратный проход реализуется следующим образом. Берется дата раннего финиша последней операции. Эта дата назначается датой позднего финиша – ведь стоит задача завершения проекта в неизменные сроки. Из позднего финиша вычитается длительность операции и получается дата позднего старта. При обратном проходе действуют те же самые правила, что и при прямом проходе. Например, если дата позднего финиша 94, а длительность операции 5 дней, дата позднего старта - будет 90 день. Далее, если дата позднего старта операции 11 – это 90 день, тогда дата позднего финиша 10 операции (предшествующей 11) – 89 день. Поскольку длительность 10 операции составляет 20 дней, то дата позднего старта 10 операции – 70. Так последовательно определяются даты поздних стартов и финишей для всех операции проекта.

18 Временные резервы

Временные резервы

Сравнение дат ранних и поздних стартов и финишей показывает, что для некоторых операций они совпадают, а для других – нет. В тех операциях, где эти даты не совпадают, есть временной резерв, который вычисляется вычитанием из даты позднего старта даты раннего старта (или то же самое действие можно произвести с датами финишей). Временной резерв – это время, на которое может быть задержано выполнение операции без задержки завершения проекта.

19 Критический путь

Критический путь

Операции, не имеющие временной резерв, то есть имеющие нулевой временной резерв составляют критический путь (critical path). Критический путь определяется как группа операций, которые не могут быть задержаны без смещения даты завершения всего проекта.

20 Метод критического пути

Метод критического пути

Метод критического пути (CRM) является методом анализа расписания проекта. Операции с нулевым резервом времени необходимо строго контролировать, потому что смещение сроков их исполнения влечет за собой смещение сроков завершения всего проекта. Операции, которые «не попадают» на критический путь можно контролировать не так жестко, более того их выполнение можно немного задержать, не рискуя проектом. Метод CRM определяет единственную дату раннего и позднего начала, а также дату раннего и позднего окончания каждой проектной операции.

21 Метод критического пути

Метод критического пути

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги: Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР. Перечислить зависимости по каждой операции. Записать продолжительность каждой операции. Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции. Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями. Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени – всегда положительная величина. Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени. Компьютерный программы, например, Microsoft Project рассчитывают критический путь автоматически.

22 Расписание и дата обязательств

Расписание и дата обязательств

Дату завершения проекта, полученную методом критического пути, необходимо сравнить с датой обязательств (датой завершения проекта). Если расчетная дата завершения проекта оказывается более ранней, чем дата обязательств, необходимо применять сжатие (crashing) или быстрый проход (fast tracking) расписания. Сжатие расписания – это осуществление определенных действий, призванных сократить длительность операций критического пути, то есть общие сроки реализации проекта. Быстрый проход – это особый случай сжатия расписания. Суть его заключается в том, что некоторые операции, которые при обычном расписании должны выполнять строго последовательно, при быстром проходе – выполняются с некоторым перекрытием. Для этого используются опережения в логических взаимосвязях между операциями, иногда данные взаимосвязи приходится полностью изменять.

23 Расписание и дата обязательств

Расписание и дата обязательств

Пример: Проект покраски дома. Первоначальное расписание было составлено на одну бригаду, состоящую из 15 человек, которая должна была 1) снять старую краску с дома; 2) нанести грунтовый слой; 3) нанести верхний слой краски. Длительность = 30 часов Трудоемкость = 450 чел/час.

24 Расписание и дата обязательств

Расписание и дата обязательств

Сжатие

Пример: Проект покраски дома. Сжатие в данном примере может быть реализовано за счет привлечения дополнительной бригады, состоящей тоже из 15 человек. Длительность = 15 часов Трудоемкость = 450 чел/час. Хотя трудоемкость проекта не изменилась, стоимость возрастет. Например, стоимость доставки одной бригады меньше стоимости доставки на место работы двух бригад, стоимость комплекта рабочего инвентаря для одной бригады меньше стоимости инвентаря для двух бригад и т.д.

25 Расписание и дата обязательств

Расписание и дата обязательств

Быстрый проход

Пример: Проект покраски дома. Быстрый проход в данном примере осуществлялся бы, во-первых, привлечение дополнительной бригады, во-вторых, их параллельная работа. То есть, первая бригада из 15 человек начинает снимать старую краску со стен (работа, на которую отводится 12 часов). Через 8 часа после начала работы первой бригады, вторая бригада из 15 человек, начинает покрывать грунтовкой уже очищенный от старой краски стены. Тогда, первая бригада, закончив снятие старой краски, сможет начать нанесение новой краски на уже загрунтованную второй бригадой поверхность стен дома. 1-я бригада будет работать 22 часа, трудоемкость составит 330 чел./час. 2-я бригада будет работать 8 часов, трудоемкость составит 120 чел./час. Общая длительность равна 22 часа, общая трудоемкость - 450 чел./час.

26 Расписание проекта

Расписание проекта

Второй вариант несовпадения расчетной даты завершения проекта и датой обязательств, это когда дата завершения проекта оказывается более ранней, чем дата обязательств. Важно правильно разрешить такую проблему. Прежде всего, надо учесть резервное время расписания, нормальные колебания длительности проекта и ограничения ресурсов в расписание. После всего этого, если расчетная дата завершения проекта будет все же более ранней, чем дата обязательств, можно применить добавление резервов (buffering).

27 Ресурсы

Ресурсы

Ресурсы – это люди, оборудование или материалы, которые могут быть привлечены или использованы в проекте. Люди – это самый очевидный и важный ресурс. Человеческие ресурсы обычно классифицируются по навыкам, которыми обладают специалисты. При планировании человеческих ресурсов, необходимо в календаре проекта отметить все выходные и праздничные дни, индивидуальные даты отпусков работников. Материалы проекта – охватывают большой спектр: например, химические компоненты для научного проекта, бетон для проекта строительства дорожного полотна, данные для проекта маркетинга. Качество материалов, их пригодность для использования в данном конкретном проекте могут служить причинами задержки проекта. Оборудование. Оборудование часто не рассматривается как ограничение, но в определенных ситуациях может таковым являться. Оборотный капитал. В некоторых проектных ситуациях, например, в строительстве, оборотный капитал рассматривается как ресурс.

28 Резерв на непредвиденные обстоятельства

Резерв на непредвиденные обстоятельства

Важным фактором при составлении расписания проекта является «закладывание» дополнительного времени на непредвиденные обстоятельства. Например, болезнь или различные семейные обстоятельства требуют резерва проектного времени. В частности, иногда может составляться план непредвиденных обстоятельств для ключевых участников проекта, которые могут проект покинуть. Важно учитывать, что не все рабочее время участники проекта, полностью занятые в проекте используют на работу по проекту. Есть телефонные звонки и электронные письма, общение с коллективом и т.д. Практика показывает, что из 40 часов стандартной рабочей неделе, при полной занятости на проекте, на проект реально тратится только 32 часа, что надо учитывать при планировании. Существует еще и административная деятельность, различные собрания, подготовка административных документов и т.д., на которые тоже тратится рабочее время. Считается, что эту деятельность надо закладывать еще 15 % от общей длительности проекта.

29 Выравнивание по ресурсам

Выравнивание по ресурсам

Метод выравнивания по ресурсам имеет место, когда проект ограничен по времени, то есть должен быть обязательно завершен к определенной дате. Выравнивание по ресурсам предполагает более равномерное распределение нагрузки между участниками проекта. Если для надлежащего выполнения операций требуется высококлассные специалисты, то практикуется передача более простых элементов задания более молодым, или менее квалифицированным специалистам. Другой способ – это перераспределение ресурсов за счет задержки выполнения некритических операций. Это действенный метод, поскольку позволяет более равномерно распределить ресурсы, но он ведет к тому, что резервы свободного времени уменьшаются и расписание теряет былую гибкость.

30 Ограниченность ресурсов

Ограниченность ресурсов

При ограниченных ресурсах менеджеру проекта приходится часто решать задачу, на какую из стоящих перед ним задач прежде всего «бросить» ресурсы. Для этого существует довольно простое правило – ресурсы прежде всего используются для решения приоритетной задачи. При этом, применяется даже такой инструмент, как временное прерывание и переброска ресурсов на другую задачу, которая становится в данный момент критической. В результате две задачи могут решаться параллельно, то есть одновременно находиться в процессе решения, причем при использовании одного и того же ресурса. В данном случае это не означает, что обе задачи непрерывно решаются, как раз – наоборот. Решается то одна, то другая задача – в зависимости от того, какая из них признана критичной на данном отрезке времени. Проблема такого подхода – это снижение производительности труда.

31 Добавление резервов

Добавление резервов

Простое «удлинение», то есть намеренное увеличение длительности операции – очень не рекомендуется. Увеличение длительности операции будет означать повышение стоимости этой операции – это во-первых. Кроме того, для участников проекта увеличение времени, отведенного на данную операцию, станет прецедентом. Более правильно составлять расписание с резервом, то есть добавлять временный резерв к определенным операциям. Первый способ - использовать задержки в логических взаимосвязях. Такая функция есть в любом программном обеспечении, используемом для составления графика проекта. Задержка означает, что последующая операция начинается не сразу по окончании предшествующей операции, если их взаимосвязь «финиш – старт», а через некоторое время, которое и называется задержкой. Завершение группы операций (1 и 2) отодвинется на 5 дней и составит не 13 дней, а 18.

32 Добавление резервов

Добавление резервов

Второй способ – это введение дублирующей операции для каждой операции, для которой делается резерв. За счет ввода дублирующей (фиктивной) операции, разница между окончания операции 1 и началом операции 2 оказывается 5 дней. А завершение группы операций 1 и 2 отодвинется на 5 дней. Резервный запас рекомендуется создавать для операций, риск несвоевременного завершения которых – наибольший. Размер временного резерва должен быть пропорционален возможному риску.

33 Раннее начало последующей операции

Раннее начало последующей операции

Лаги или задержки являются противоположным вариантом более раннего начала последующей операции – до окончания предшествующей, используемого для быстрого прохода. В этом случае операция 2 начинается за два дня до завершения операции 1. В результате время завершения группы операций 1и 2 сокращается на 2 дня.

34 Ошибки построения сетевых графиков (расписания)

Ошибки построения сетевых графиков (расписания)

Построение сетевых графиков должно подчиняться определенной логике. При построении графиков не допускается «условные заявления». То есть нельзя на каком-то этапе раздвоить сетевой график, заявив, что «если испытание пройдет успешно», то следующая задача «построение прототипа» , а если испытание пройдет неудачно, то следующая задача «разработка новой инженерной документации». График проекта – это не дерево решений, и не допускает вариантности. Еще одно явление нарушает структуру сетевого графика – это зацикливание. Зацикливание – это попытка вернуться с более поздних операций – к более ранним. Это неверно. Какая-то операция за время реализации проекта может несколько раз повторяться. Но в сетевом графике каждое повторение должно быть спланировано отдельно, иметь свой порядковый номер и располагаться в соответствующей последовательности в сетевом графике.

35 Расписание проекта

Расписание проекта

Результатом всей вышеописанной деятельности: определения перечня операции их длительности взаимосвязей между ними выявления критического пути определения ограничений по ресурсам создания резервов времени является график проекта, дата реализации которого совпадает с датой наступления обязательств и максимально учитывает все возможные риски (ожидаемые и неожиданные) задержки выполнения операций. График проекта составляется менеджером проекта, подписывается ключевыми участниками проекта, доводится до сведения всех участников проекта.

36 Метод оценки и пересмотра планов

Метод оценки и пересмотра планов

Для предсказания длительности выполнения проекта при наличии большой неопределенности в оценке длительности операций используется метод PERT. С помощью метода PERT рассчитывается статистически приближенное значение длительности проекта на основе использования оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений длительности каждой операции. Метод PERT (program evaluation and review technique) был разработан в 1950-х годах для программы разработки ракет «Поларис». Основная проблема проекта заключалась в том, что он – по сути – разбивался на два отдельных подпроекта. Первый был связан с разработкой подводной лодки, с которой можно было бы запускать ракеты. Второй – с разработкой ракеты, которую можно было бы запускать с подводной лодки. При этом имела место большая неопределенность относительно длительности операции данного проекта. Необходимо было разработать метод предсказания длительности операций с достоверностью более высокой, чем в использующихся в то время методах. Таким методом стал метод PERT.

37 Описание метода pert

Описание метода pert

PERT основан на трех прогнозах длительности операций: оптимистичном прогнозе, пессимистичной прогнозе и ожидаемом прогнозе. Оптимистичный прогноз – длительность операций, рассчитанная при идеальном развитии событий. Не учитываются возможные риски (ситуация идеальная), поэтому не включаются в расчет необходимые из-за рисков резервы времени. Пессимистичный прогноз является полной противоположностью оптимистичному. Исходная позиция – это если что-то плохое может произойти, оно обязательно произойдет, все возможные проблемы возникнут, ресурсы окажутся нескоординированными и т.д. Пессимистичный прогноз оценивает длительность выполнения операции при наличии всех возможных проблем. Ожидаемый прогноз – нечто среднее между оптимистичным и пессимистичным прогнозами. Это наиболее вероятная длительность операции.

38 Описание метода pert

Описание метода pert

Три прогноза используются для вычисления взвешенного среднего, который принимается как окончательная длительность проекта. Метод ПЕРТ называет такое взвешенное среднее ожидаемым значением. Ожидаемое значение = (Оптимистический + Пессимистический + (4 * Ожидаемый) / 6) Например, если ведущий программист технического отдела дал следующие прогнозы для расчета ожидаемого значения определенной программной операции: оптимистический – 45 дней; пессимистический – 120 дней; ожидаемый – 90 дней. Ожидаемое значение будет следующим: (45+120+ 4*90)/6 = 87,5 дня. Для расчета общей длительности проекта складываются ожидаемые значения каждой операции, имеющей зависимость «финиш-старт». Операции, не имеющие зависимостей, не оказывают влияния на график проекта, поэтому не включаются в данную сумму.

39 Описание метода pert

Описание метода pert

Следующий шаг, который необходимо сделать – это определить, насколько полученный результат является достоверным. Расчеты ПЕРТ производятся по кривой нормального распределения, это означает, что в большинстве случаев работа завершается в рамках плюс-минус трех средних отклонений от расчетов ПЕРТ. Если нас интересует 95,4% вероятность, то получается интервал значений, ограниченный плюс-минус двумя СКО (среднеквадратическое отклонение) от расчетов ПЕРТ. СКО = (Пессимистическое – Оптимистическое) / 6 В нашем примере, СКО=(120-45)/6 =12.5 дней. Поскольку для вероятности 95,4% надо прибавить и отнять по два СКО, получаем: 87,5 – 2*12.5 = 62.5 дней 87,5 + 2*12,5 = 112.5 дней То есть, с вероятностью 95,4% операция программирования завершится в пределе от 62,5 до 112, 5 дней. Если рассчитывается СКО для всего проекта, то необходимо рассчитать СКО для каждой операции, сложить квадраты СКО всех операций, затем извлечь из полученного числа квадратный корень.

40 Метод монте-карло

Метод монте-карло

Метод ПЕРТ для вычисления длительности проекта имеет очень существенный недостаток. Там принимается предположение, что критический путь проекта остается одинаковым при любых возможных условиях. Это неправильное утверждение, поскольку в определенных обстоятельствах может произойти передвижка критического пути с одного набора операций на другой, в итоге вычисляемая для постоянного критического пути дата завершения проекта окажется неверной. Для определения даты завершения проекта в тех условиях, когда существует возможность изменения критического пути, рекомендуется использовать метод Монте-Карло. Данный метод не является детерминированным, то есть, он не дает определенного решения. Вместо этого мы получаем вероятности всех возможных сроков завершения проекта. Данный метод возможен только при использовании ПО для управления проектами.

41 Метод монте-карло

Метод монте-карло

Моделирование методом Монте-Карло выполняется пошаговым способом: Определяется интервал значений длительности каждой операции в расписании, имеющей неопределенную длительность. Выбирается распределение вероятностей для каждой операции или группы операций. При необходимости вычисляется среднее значение и СКО для каждой операции. Вводятся сетевые логические связи между операциями. Происходит компьютерное моделирование. Программа генерирует случайную выборку значений, являющихся возможными значениями длительности каждой операции, как находящихся на критическом пути, так и вне его. Вычисляется критический путь, длительность проекта, временной резерв и другие данные расписания. Процесс повторяется много раз, либо до заданного заранее количества циклов либо до достижения определенной точности результатов. Генерируются отчеты о результатах.

42 Метод монте-карло

Метод монте-карло

В результате моделирования по методу Монте-Карло получается диаграмма, показывающая вероятности всех возможных сроков завершения проекта, обычно в виде частотной гистограммы. Также обычно составляется диаграмма с накопленными частотами. То есть можно получить графическое представление вероятности каждой возможной даты с четким изображением наиболее вероятных сроков завершения проекта. Кроме того, может быть высчитан индекс критичности, показывающий, с какой вероятностью какая-либо операция может попасть на критический путь.

43 Критические цепи

Критические цепи

Идея «критических цепей» изложена в книгах Элийяху Голдрата («Цель», «Нет счастья» и «Критическая цепь»). Его теория «критических цепей» подходит к составлению расписания. Голдрат утверждает, что у людей есть естественная тенденция при оценки длительности выполнения задачи немного преувеличивать необходимое время. Например, программист может оценить шанс закончить задачу через 5 дней как 50/50. Однако, чтобы быть уверенным, что закончит задачу в заявленный срок и чтобы защититься от непредвиденных обстоятельств, он добавляет 3 дня и сообщает, что ему понадобится 8 дней для завершения задачи. Это означает, что среднее время реализации задачи завышено на 60%. Если распространить эту тенденцию на весь проект, оказывается, что большинство операций, теоретически, должно быть завершено раньше срока. Поскольку тот же программист имеет шанс (50/50) завершить свою работу за 5 дней.

44 Критические цепи

Критические цепи

Даже при таком «гарантированном» планировании, проекты выходят из графика. Голдрат предлагает несколько объяснений этому явлению: Закон Паркинсона. Работа забирает все доступное время. Зачем стараться завершить задачу сегодня, а не завтра? Самозащита. Участники затягивают дату завершения проекта, с тем, чтобы при планировании будущего проекта сроки на реализацию аналогичных задач им не были сокращены. Эффект потерянной эстафетной палочки». Раннее завершение предшествующей операции не всегда ведет к более раннему началу последующей операции. Потому, что люди, занятые в последующей операции, оказываются неготовыми к более раннему началу. Выигранное время – теряется. Чрезмерное мультиуправление задачами. Это явление ведет к увеличению времени для завершения задач. «Узкие места ресурса». Задержки вызваны ограниченной готовностью критических ресурсов. «Студенческий синдром». То есть откладывание решения задачи, «потому что еще много времени осталось».

45 Критические цепи

Критические цепи

Годрат предлагает сокращать проектное время, оставлять на каждую операцию некое среднее время, завершить задачу в которое можно с вероятностью (50/50). Это мобилизует исполнителей, заставляет их работать с более высокой производительностью. Поскольку вероятность выполнения такого проекта в срок становится тоже 50/50, Годрат предлагает дополнять расписание буферами времени, которые будут выступать в качестве амортизаторов для защиты даты завершения проекта. Буфера времени добавляются там, где наиболее вероятно могут возникнуть проблемы. Во-первых, проектный буфер времени добавляют к ожидаемому времени реализации проекта (два СКО). Во-вторых, буфер времени добавляется к сети там, где с критической цепью сливаются «питающие цепи» (то есть некритические цепи). Питающие цепи должны заканчиваться на 2 СКО раньше даты своего позднего финиша. В-третьих, буфер времени добавляется туда, где недостаточно необходимых ресурсов для деятельности. Все буфера уменьшают риск задержки завершения проекта и увеличивают шанс его раннего завершения.

46 Задача

Задача

47 Задача

Задача

Для проекта по установке окон в многоквартирном доме было разработано расписание. Проект является срочным, и подрядчик согласился с односменным расписанием работы, но по семь дней в неделю, пока вся работа не будет сделана. Выполнение проекта должно начаться 1 мая. 1. Какой день в мае будет являться ранним финишем операции D? a) 13 мая b) 6 мая c) 7 мая d) 5 мая 2. Чему равен свободный временный резерв для операции F? а) 6 b) 7 c) 0 d) 8 3. Чему равен свободный временной резерв для операции D? а) 6 b) 7 c) 8 d) 0 4. Что является критическим путем для этого проекта? а) ABEGH b) ABDFH с) ACGH d) ABEDFH 5. Что является поздним стартом для операции F? а) 10 мая b) 11 мая с) 12 мая d) 14 мая 6. Какова длительность проекта в днях? а) девятнадцать b) двадцать с) двадцать один d) восемнадцать

48 Задача

Задача

Для проекта по установке окон в многоквартирном доме было разработано расписание. Проект является срочным, и подрядчик согласился с односменным расписанием работы, но по семь дней в неделю, пока вся работа не будет сделана. Выполнение проекта должно начаться 1 мая. 1. Какой день в мае будет являться ранним финишем операции D? a) 13 мая b) 6 мая c) 7 мая d) 5 мая 2. Чему равен свободный временный резерв для операции F? а) 6 b) 7 c) 0 d) 8 3. Чему равен свободный временной резерв для операции D? а) 6 b) 7 c) 8 d) 0 4. Что является критическим путем для этого проекта? а) ABEGH b) ABDFH с) ACGH d) ABEDFH 5. Что является поздним стартом для операции F? а) 10 мая b) 11 мая с) 12 мая d) 14 мая 6. Какова длительность проекта в днях? а) девятнадцать b) двадцать с) двадцать один d) восемнадцать

49 Задача

Задача

7. Что является ранним стартом для операции F? a) 7 мая b) 6 мая c) 5 мая d) 4 мая 8. Если операция F задерживается на шесть дней, то какое это будет иметь влияние на дату завершения проекта? a) увеличится на 1дн b) не изменится c) увеличится на 2 дн d) увеличится на 3 дн 9. Что является датой раннего финиша А? a) 1 мая b) 2 мая c) 3 мая d) 4 мая 10. Вышеприведенная диаграмма называется: а) сетевой диаграммой операций на дугах b) сетевой диаграммой c) диаграммой предшествования d) диаграммой Гантта

50 Задача

Задача

7. Что является ранним стартом для операции F? a) 7 мая b) 6 мая c) 5 мая d) 4 мая 8. Если операция F задерживается на шесть дней, то какое это будет иметь влияние на дату завершения проекта? a) увеличится на 1дн b) не изменится c) увеличится на 2 дн d) увеличится на 3 дн 9. Что является датой раннего финиша А? a) 1 мая b) 2 мая c) 3 мая d) 4 мая 10. Вышеприведенная диаграмма называется: а) сетевой диаграммой операций на дугах b) сетевой диаграммой c) диаграммой предшествования d) диаграммой Гантта

«Управление сроками проекта»
http://900igr.net/prezentacija/ekonomika/upravlenie-srokami-proekta-185518.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

125 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Управление > Управление сроками проекта