Без темы
<<  Модели разработки и принятия решений Модель бюджетирования ИТ  >>
Модель BSC/KPI – новый подход к управлению
Модель BSC/KPI – новый подход к управлению
Модели управления
Модели управления
Управление по фин
Управление по фин
Модели управления
Модели управления
Управление по функциям
Управление по функциям
Управление по функциям
Управление по функциям
Модели управления
Модели управления
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Управление по бизнес-процессам
Модели управления
Модели управления
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Управление по целям
Модели управления
Модели управления
Управление по KPI
Управление по KPI
Управление по KPI
Управление по KPI
Управление по KPI
Управление по KPI
Модели управления
Модели управления

Презентация на тему: «Модель BSCKPI – новый подход к управлению». Автор: Мартынова Мария. Файл: «Модель BSCKPI – новый подход к управлению.ppt». Размер zip-архива: 150 КБ.

Модель BSCKPI – новый подход к управлению

содержание презентации «Модель BSCKPI – новый подход к управлению.ppt»
СлайдТекст
1 Модель BSC/KPI – новый подход к управлению

Модель BSC/KPI – новый подход к управлению

Готовы ли вы к внедрению BSC/CPI, или Почему не нужно внедрять BSC/KPI в компании «Пирожок»

1

2 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности …

2

Мартынова Мария. Модель BSC/KPI – новый подход к управлению

3 Управление по фин

Управление по фин

результату

Выручка Прибыль Рентабельность (собств. капитала) ROE Рентабельность инвестиций ROI …

Ключевая цель: прибыль

3

4 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности …

4

5 Управление по функциям

Управление по функциям

Производство Продажи Закупки Персонал Учет, налоги Право Транспорт Безопасность

Финансы Логистика Маркетинг Сервис IT Развитие

Ключевая цель: стабильная прибыль

5

6 Управление по функциям

Управление по функциям

Оргструктура при функциональном управлении (функциональная)

6

7 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности …

7

8 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Предпосылки возникновения процессной концепции управления предприятием Страна Валовый внутренний продукт (ВВП) на одного сотрудника в час, USD Япония 35,09 Норвегия 33,16 Германия 29,80 США 27,53 Великобритания 22,02 Аргентина 10,23 Корея 9,49 Индия 5,11 Бразилия 3,78 Россия 1,52

8

9 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Функция – устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М.Хаммер, Д.Чампи) Процессно-ориентированный подход к управлению – это непрерывное совершенствование качества бизнес-процессов компании.

9

10 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Цели описания бизнес-процессов Увеличить выход процесса (объем продаж) Планирование и прогнозирование Оптимизация взаимодействия подразделений Целесообразность участия в процессе различных подразделений Улучшение обмена информацией Уменьшение количества участников процесса И т.д.

10

11 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Способы описания бизнес-процессов Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе» Табличный Графический

11

От кого

Что/ Вход

Операция

Шт. единица

Что/ Выход

Кому

1.

-

-

Составляет договор

Отдел продаж

Договор

Юридический отдел

2.

Отдел продаж

Договор

Согласует договор

Юридический отдел

-

-

12 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Графический способ описания бизнес-процессов (IDEF0)

Управление

Бизнес-процесс

Вход

Выход

Ресурсы

12

13 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Work Flow – поток работ Производство пирожков: Анализ ? Закупка ? Производство ? Транспортировка ? ? Продажа ? Учет ? Анализ Подбор персонала: Согласование требований ? Анализ рынка труда ? Реклама ? Первичный Отбор ? Собеседование, тестирование ? Согласование кандидатов ? Оформление

13

14 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Data Flow – поток данных Материальный поток – продукция, услуги, материалы, комплектующие, оборудование Финансовый поток – поступления за продукцию и услуги, расчеты по закупкам, кредиты и займы, налоги Информационный поток – документооборот о материальных и финансовых потоках, административное воздействие

14

15 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Оптимизация бизнес-процессов Матрица распределения ответственности за выполнение бизнес-процесса О – ответственный У – участник

15

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

Структурные подразделения верхнего уровня

О

У

У

У

У

О

У

У

У

О

У

О

У

О

У

У

О

О

У

У

У

Маркетинг

Отдел закупок

Пекарня

Трансп. отдел

Отд. продаж

Бухгалтерия

Ген. директор

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Основные стадии бизнес-процесса

Анализ

Закупка

Производство

Транспортировка

Продажа

Учет

Анализ

16 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Полномочия – делегированное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение (обязательство отвечать за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает полномочия).

16

17 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Эффекты от проработки матрицы распределения ответственности: Ликвидация «провисания» функций (есть функция, нет ответственных) Ликвидация «лишних» функций и структурных звеньев (есть ответственные, нет функции) Разграничение ответственности (за одну функцию – один ответственный) Минимизация организационных разрывов (переход процесса от одного ответственного к другому) Документирование, минимизация искажений при передаче информации

17

18 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

18

19 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Бенчмаркинг операций наземного цикла. Авиаперевозчик.

19

Действия, операции, шаги

Текущее значение (мин)

Передовой опыт (мин)

Выход пассажиров

5:14

4:38

Ожидание команды уборщиков

0:24

0:18

Уборка салона самолета

10:48

7:40

Ожидание посадки пилотов

4:11

0

Ожидание до посадки первого пассажира

4:06

0

Посадка пассажиров

17:32

14:00

Ожидание списка пассажиров

1:58

0:13

Закрывание люка самолета

0:57

0:09

Перемещение трапа от самолета

1:39

0:43

Время наземного цикла:

48:18

29:11

20 Управление по бизнес-процессам

Управление по бизнес-процессам

Ключевая цель: существенно больше прибыли

Оргструктура при управлении по бизнес-процессам Матричная структура (сходные продукты) Дивизиональная структура (различные продукты)

20

21 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности …

21

22 Управление по целям

Управление по целям

Формулируем от далекого к близкому: Миссия Цели (долгосрочные, краткосрочные) Задачи Действия (ответственные, исполнители, сроки, ресурсы)

Ключевая цель: рост прибыли в долгосрочном периоде

22

23 Управление по целям

Управление по целям

Миссия В Миссии описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. Возможные пункты: Смысл существования компании. Философия и этика ведения бизнеса. Клиенты. Продукты и услуги. География рынков. Технологии. Стабильность и развитие. Концепция управления. Обязательства перед обществом. Общественное мнение, имидж. Обязательства перед сотрудниками. Обязательства перед акционерами.

23

24 Управление по целям

Управление по целям

Примеры миссий Компания "Форд": "Предоставлять людям дешевый транспорт". Global USA: "Создать супермаркеты для людей с разным уровнем доходов". Bosma Industries: "Увеличение возможностей слепых или лиц с недостаточным зрением стать в технической, экономической, социальной областях независимыми. Мы достигаем этой цели за счет реализации трех программ: профессионально-техническая оценка, промежуточная (переходная) занятость, услуги по трудоустройству". Корпорация "Довгань": "Защищенное качество - защищенное здоровье". Фирма "Сангвис": "Обеспечение кровью, компонентами крови, лекарственными препаратами и услугами жителей Екатеринбурга в объеме и по качеству, не уступающим мировым стандартам". Институт бизнес-технологий: "Содействие становлению высокого уровня бизнеса на Урале через обучение и консультирование руководящего состава и ведущих специалистов коммерческих организаций на основе последних достижений мировой науки и современных бизнес-технологий". Фирма "Двадцать Четыре": "Стать лидером в обеспечении населения Российской Федерации товарами массового потребления. Работа фирмы основана на принципах сотрудничества, развития, самосовершенствования, коммуникабельности, прогнозирования". Зоопарк "Монтана": "Создать посетителю приятный развлекательный и образовательный опыт, обеспечивая в то же время качествен-ный уход за собранием животных и растений и реализуя надлежащую программу по размножению животных, которые в этом нуждаются".

24

25 Управление по целям

Управление по целям

Цели S (specific) – конкретны M (measurable) – измеримы A (achievable) - достижимы R (relevant) - непротиворечивы T (timed) – имеют срок реализации

25

26 Управление по целям

Управление по целям

Задачи, действия.

26

Функция / Бизнес-процесс

Цели

Задачи

Действия

Сроки

Ответственные

Ресурсы

Стоимость

Финансы

Продажи

Производство

Закупки

Персонал

Маркетинг

Бухгалтерия

Юристы

Ахо

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

Итого:

$ $ $

27 Управление по целям

Управление по целям

«Когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений». Стратегическое планирование В ходе планирования необходимо ответить на три важнейших для любой компании вопроса: «Куда мы идем?». Если у компании нет ясности в том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, то она становится похожа на неуправляемый корабль. «Где мы?». Отвечая на этот вопрос, вы должны объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны. Более того, необходимо добиться соответствия между целями организации и средствами их достижения. «Как достичь цели?». При этом вы составляете детальные планы действий и определяете размещение ресурсов. В результате возникает обеспечивающий взаимопонимание набор ценностей, который дает возможность на единой основе анализировать деловые ситуации, обсуждать альтернативы, пользуясь одинаковой терминологией, и облегчает принятие и выполнение решений.

27

28 Управление по целям

Управление по целям

Разработка, утверждение и изменение долгосрочного Плана компании.

28

Содержание этапа

Результат

1. Принятие решения о необходимости планирования.

Приказ о разработке долгосрочного плана компании (указывается плановый период; состав группы планирования; дата начала работы группы; режим работы группы; сроки предоставления проектов миссии, предварительного и окончательного списков стратегий, долгосрочного (стратегического) плана; порядок отчета координатора планирования о работе группы; порядок поощрения (вознаграждения) участников группы).

2. Разработка проекта Миссии организации.

Проект Миссии компании (определяются: клиенты компании; предоставляемые продукты и услуги; сфера деятельности и рынки; совершенствование технологии; выживание и рост; философия компании; концепция управления; общественное мнение о компании; забота о работниках компании).

3. Утверждение Миссии организации.

Миссия организации.

4. Определение процедуры сбора и обработки информации.

Регламент сбора и обработки информации, необходимой для осуществления планирования (включает: критерии отбора информации, процедуру сбора и обработки информации, исходящие отчетные формы).

5. Сбор и обработка информации.

Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует компания (внешние факторы), и о самой компании (внутренние факторы), представленная в заданном регламентом виде (отчетные формы).

29 Управление по целям

Управление по целям

Разработка, утверждение и изменение долгосрочного Плана компании.

29

Содержание этапа

Результат

6. СВОТ-анализ.

Предварительный список стратегий с указанием целей стратегий и соответствующих комбинаций факторов.

7. Разработка и утверждение списка стратегий.

Окончательный список стратегий (содержит названия стратегий, их цели, задачи, а также фамилии должностных лиц, ответственных за дальнейшую детализацию стратегий).

8. Опред-е общих тре-бований к планам мероприятий по форме и содерж-ю.

Регламент описания мероприятий.

9. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий.

Планы мероприятий (для каждой стратегии указываются название, цель, задачи, последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии; для каждого мероприятия указываются ответственное должностное лицо, список действий по реализации мероприятия, срок завершения, совпадающий со сроком завершения последнего действия; для каждого действия указываются ответственное должностное лицо и срок исполнения).

10. Свед-е отдельных мероприятий в единый План компании.

Проект Плана компании в разрезе стратегических мероприятий.

30 Управление по целям

Управление по целям

Разработка, утверждение и изменение долгосрочного Плана компании.

30

Содержание этапа

Результат

11. Утверждение Плана компании.

План компании.

12. Корректировка организационной структуры.

Проекты изменений и дополнений в штатное расписание, положение о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы.

13. Утверждение новой орг. структуры.

Организационная структура компании на плановый период.

14. Контроль и анализ исполнения стратегического плана.

Заключение о результатах анализа выполнения плана по следующим вопросам: Получены ли предусмотренные планом результаты? Возникли ли какие-либо препятствия, способные замедлить реализацию последующих мероприятий? Какие именно дальнейшие мероприятия не могут быть выполнены в установленные сроки из-за указанных препятствий? Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса.

15. Анализ причин отклонений от плана.

Результаты анализа причин отклонений от плана должны содержать заключение о причинах отклонения от плана и предложения по устранению причин отклонений.

16. Корректировка стратегического плана.

Корректировка стратегического плана (может включать следующие разделы: изменение сроков отдельных действий или мероприятий; добавление/исключение действий или мероприятий; изменение задач и целей стратегического мероприятия (стратегии); разработка новой стратегии или признание утвержденной стратегии нецелесообразной; признание всего стратегического плана утратившим силу).

17. Подготовка заключения об исполнении Плана.

Заключение об исполнении стратегического плана.

31 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности (KPI) …

31

32 Управление по KPI

Управление по KPI

Ключевые идеи: Расстановка акцентов, приоритеты целей (BSC) Мониторинг количественных показателей (KPI)

Ключевая цель: существенный рост прибыли в долгосрочном периоде

32

33 Управление по KPI

Управление по KPI

Расстановка приоритетов Формулировка Ключевых Факторов Успеха (КФУ) Ключевые факторы успеха (КФУ) – факторы, от которых зависит реализация стратегии вашей компании. Это реализованные или не реализованные конкурентные преимущества. Это то, что обязательно нужно уметь/иметь или научиться это делать. Определение доли фактора в достижении финансовых результатов компании (в % от 100) Оценка текущего состояния данного фактора (от -2 до +2) Фактор, имеющий большую оценку по значимости и минусовой балл – Критический Фактор Успеха (КрФУ). Наладить бизнес-процесс для достижения успеха по данному фактору – Приоритетная Цель

33

34 Управление по KPI

Управление по KPI

«Мы можем управлять только тем, что мы можем измерить». 2. Мониторинг количественных показателей (KPI) Ко всем этапам достижения Приоритетной Цели (КрФУ) привязываем Ключевые Показатели Эффективности (КФЭ, KPI- Key Performance Indicators ). Привязываем систему мотивации персонала к показателям KPI Осуществляем мониторинг KPI (план / факт)

34

35 Модели управления

Модели управления

Управление по финансовому результату Управление по функциям Управление по бизнес-процессам Управление по целям Управление по показателям эффективности (KPI) ???

35

«Модель BSCKPI – новый подход к управлению»
http://900igr.net/prezentacija/informatika/model-bsckpi-novyj-podkhod-k-upravleniju-99748.html
cсылка на страницу
Урок

Информатика

130 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по информатике > Без темы > Модель BSCKPI – новый подход к управлению