Организация службы информационных технологий

Учебный курс Организация службы информационных технологий Лекция 2

доктор технических наук, профессор Васильев Роман Борисович

Содержание

Что мы предлагаем? Цель проекта и его результаты Модели взаимодействия Структуры управления – краткий обзор Разбор кейса по построению организационной структуры СИТ

2

Литература

Дж. Лодон, К. Лодон «Управлениеинформационными системами», изд. Питер, 2005 г. 7-ое издание (классика МВА) Боронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. «Информационные технологии и управление предприятием», изд. ДМК Пресс, 2004 г. Васильев Р.Б., Калянов Г.Н., Левочкина Г.А. «Управление развитием информационных систем», изд. Горячая линия – телеком, 2008 г.

3

Организация службы ИТ: цель проекта

Целью проекта является построение эффективной ИТ-службы – ключевого фактора успешной реализации ИТ-стратегии Для достижения указанной цели должны быть решены три взаимовязанных задачи: Определение роли Службы ИТ в деятельности компании и выполняемых ею функций Построения соответствующей организационной структуры Разработки процедур и регламентов ее деятельности, а также методов оценки ее эффективности

4

Организация службы ИТ: задачи проекта

Определение роли Службы ИТ в деятельности компании Определение функций Службы Разработка ее организационной структуры Разработка внутренних регламентов ее деятельности и регламентов взаимодействия с основными бизнес-подразделениями и руководством Разработка процедур взаимодействия с партнерами и вендорами Разработка процедур формирования ИТ-бюджета, его использования и контроля исполнения Разработка процедур планирования работы Службы, контроля их исполнения и оценки эффективности

5

Организация службы ИТ: результаты проекта

Предложения по организационной структуре СИТ, включая проект Положения о службе Модель бизнес-процессов СИТ Пакет документов, регламентирующих деятельность СИТ Процедура оценки эффективности СИТ

6

Модели взаимодействия СИТ с компанией – базовая модель

7

Модели взаимодействия СИТ с компанией – продвинутая модель

8

Модели взаимодействия СИТ с компанией – модель аутсорсинга

9

Организационные структуры управления: краткий обзор

Линейно-функциональная структура Дивизиональные структуры продуктовая региональная Адаптивные структуры проектная матричная

10

Линейно-функциональная структура

11

Линейно-функциональная структура: достоинства

Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде) экономия на управленческих расходах, быстрое решение простых поблем находящихся в компетенции одной функциональной службы ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок ориентация на ценовую конкуренцию

12

Линейно-функциональная структура: недостатки

Недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами медленное принятие решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

13

Линейно-функциональная структура: недостатки

Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри предприятия узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства)

Продолжение

14

Дивизиональные структуры

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий

15

Продуктово-дивизиональная структура

16

Дивизиональные структуры: достоинства

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. Происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

17

Дивизиональные структуры: достоинства

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Продолжение

18

Дивизиональные структуры: недостатки

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

19

Дивизиональные структуры: недостатки

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Продолжение

20