Специальность
<<  Специальности: 030501 Система контроля и управления доступом «Сфинкс Школа»  >>
Практические уроки управления процессом изменений
Практические уроки управления процессом изменений
Чтобы ты жил во времена перемен
Чтобы ты жил во времена перемен
СНИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА Негативные тенденции,
СНИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА Негативные тенденции,
Когда перемены становятся неотвратимыми
Когда перемены становятся неотвратимыми
ИЗМЕНЕНИЕ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА КРИЗИС ИСЧЕЗНОВЕНИЕ СЕГМЕНТА
ИЗМЕНЕНИЕ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА КРИЗИС ИСЧЕЗНОВЕНИЕ СЕГМЕНТА
НАКОПИВШИЕСЯ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ Списание старых долгов Инвентаризация
НАКОПИВШИЕСЯ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ Списание старых долгов Инвентаризация
Как управлять организационными изменениями
Как управлять организационными изменениями
Фаза 1. Подготовка изменений
Фаза 1. Подготовка изменений
Шаг 1. Целевое состояние
Шаг 1. Целевое состояние
Пример адаптивности целевой модели
Пример адаптивности целевой модели
Пример: Реформа МПС России и изменение технологий: увеличение плеч
Пример: Реформа МПС России и изменение технологий: увеличение плеч
2.1. Добиться осознания необходимости и срочности перемен
2.1. Добиться осознания необходимости и срочности перемен
Пример, почему важно заручиться поддержкой внутри
Пример, почему важно заручиться поддержкой внутри
3.1. Провести предварительный анализ текущего состояния системы
3.1. Провести предварительный анализ текущего состояния системы
Шаг IV
Шаг IV
4.1. Сформулировать ожидаемые результаты реформирования
4.1. Сформулировать ожидаемые результаты реформирования
Nb!
Nb!
Очень важно
Очень важно
Nb!
Nb!
5.1. Мероприятия – сроки – ответственные 5.2. Планирование – анализ –
5.1. Мероприятия – сроки – ответственные 5.2. Планирование – анализ –
План-график работ интеграционного офиса
План-график работ интеграционного офиса
Пример планирования промежуточных «success story»
Пример планирования промежуточных «success story»
Шаг VI
Шаг VI
6.1. Создать Центр реформ в виде матричной структуры и наполнить ее
6.1. Создать Центр реформ в виде матричной структуры и наполнить ее
Примеры создания центра реформ
Примеры создания центра реформ
Практические уроки управления процессом изменений
Практические уроки управления процессом изменений
Практические уроки управления процессом изменений
Практические уроки управления процессом изменений
Структура интеграционного офиса оао «суэк»
Структура интеграционного офиса оао «суэк»
EXAMPLE: ARCELOR-MITTAL INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: ARCELOR-MITTAL INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (1/3)
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (1/3)
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (2/3) OVERALL INTEGRATION
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (2/3) OVERALL INTEGRATION
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (3/3) INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (3/3) INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: ORGANIZATION OF THE INTEGRATION TASK FORCES IN AN OIL AND GAS
EXAMPLE: ORGANIZATION OF THE INTEGRATION TASK FORCES IN AN OIL AND GAS
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (1/6) INTEGRATION
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (1/6) INTEGRATION
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (2/6) INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (2/6) INTEGRATION TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (3/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (3/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (4/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (4/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (5/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (5/6) OVERVIEW OF TASK FORCES
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (6/6) OVERVIEW OF INTEGRATION
EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (6/6) OVERVIEW OF INTEGRATION
Пример создания методологического центра
Пример создания методологического центра
Пример создания арбитражной службы
Пример создания арбитражной службы
Пример формирования единого информационного центра и информационной
Пример формирования единого информационного центра и информационной
Нельзя недооценивать важность формирова-ния единой информационной
Нельзя недооценивать важность формирова-ния единой информационной
Обеспечение центра реформ надлежащими полномочиями и ресурсами
Обеспечение центра реформ надлежащими полномочиями и ресурсами
Шаг vii
Шаг vii
Пример формирования управленческой отчетности
Пример формирования управленческой отчетности
Практические уроки управления процессом изменений
Практические уроки управления процессом изменений
Синхронизация завершения отдельных этапов
Синхронизация завершения отдельных этапов
Пример применяемости бизнес-модели при решении всех операционных
Пример применяемости бизнес-модели при решении всех операционных
8.1. Сформировать основную команду, для которой трансформация будет
8.1. Сформировать основную команду, для которой трансформация будет
Пример создания независимой экспертной площадки
Пример создания независимой экспертной площадки
Затевая перемены, организации не должны пытаться изменить сразу всё
Затевая перемены, организации не должны пытаться изменить сразу всё

Презентация на тему: «Практические уроки управления процессом изменений». Автор: Olga. Файл: «Практические уроки управления процессом изменений.ppt». Размер zip-архива: 5146 КБ.

Практические уроки управления процессом изменений

содержание презентации «Практические уроки управления процессом изменений.ppt»
СлайдТекст
1 Практические уроки управления процессом изменений

Практические уроки управления процессом изменений

Как повернуть «queen mary»

А.Г. Белова

2 Чтобы ты жил во времена перемен

Чтобы ты жил во времена перемен

!!

3 СНИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА Негативные тенденции,

СНИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА Негативные тенденции,

технологические новации Потеря уникальных конкурентных преимуществ

Когда перемены становятся неотвратимыми

4 Когда перемены становятся неотвратимыми

Когда перемены становятся неотвратимыми

Вынужденные изменения государственной политики, задающие новую систему приоритетов

формирование инновационной экономики, изменения приоритетов в пользу охраны окружающей среды (налог на СО2); эффективная экономика (повышение производительности); энергоэффективность; глобальное изменение отраслевого фокуса (атомная отрасль).

5 ИЗМЕНЕНИЕ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА КРИЗИС ИСЧЕЗНОВЕНИЕ СЕГМЕНТА

ИЗМЕНЕНИЕ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БИЗНЕСА КРИЗИС ИСЧЕЗНОВЕНИЕ СЕГМЕНТА

Переход из одной модели бизнеса (моно) в многофункциональный бизнес (меняется система управления, бизнес-модель, стратегия)

Когда перемены становятся неотвратимыми

6 НАКОПИВШИЕСЯ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ Списание старых долгов Инвентаризация

НАКОПИВШИЕСЯ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ Списание старых долгов Инвентаризация

Перетряхивание «старых скелетов» Законодательные изменения

Когда перемены становятся неотвратимыми

7 Как управлять организационными изменениями

Как управлять организационными изменениями

Фаза 2 детальное планирование изменений

Фаза 1 подготовка изменений

Фаза 3 формирование организационого механизма для управления внедрением изменений

8 Фаза 1. Подготовка изменений

Фаза 1. Подготовка изменений

Шаг I. Выработка целевого, стратегического видения изменений

Шаг II. Разработка и проведение мероприятий, направленных на осознание коллективом необходимости перемен

Шаг III. Определение и практическое выделение необходимых ресурсов

9 Шаг 1. Целевое состояние

Шаг 1. Целевое состояние

1.1. Выработать целевое видение, соответствующее интересам всех участников процесса. 1.2. Провести тест на прочность и адаптивность разработанной целевой модели. 1.3. Отделить мероприятия по системной трансформации от текущих операционных настроек, текущие операционные изменения и мероприятия по системной трансформации.

10 Пример адаптивности целевой модели

Пример адаптивности целевой модели

Холдинг?

Выбор модели компании

Федеральная пассажирская дирекция

Оао «ржд»

Независимые государственные оао на едином рынке?

Выделяется?

Обособляется?

11 Пример: Реформа МПС России и изменение технологий: увеличение плеч

Пример: Реформа МПС России и изменение технологий: увеличение плеч

оборота локомотивов

1.3. Последовательность процессов реструктуризации и внедрения операционных новаций

Не накладывайте на базовый трансформационный процесс дополнительные процессы, внедрение технологических, инновационных или иных новшеств. Такие шаги нужно делать только последовательно.

12 2.1. Добиться осознания необходимости и срочности перемен

2.1. Добиться осознания необходимости и срочности перемен

2.2. Назначить «лидеров» реформ и сформировать команду «исполнителей».

2.3. Заручиться поддержкой внутри и вовне

Шаг ii. Работа с коллективом и внешней средой

13 Пример, почему важно заручиться поддержкой внутри

Пример, почему важно заручиться поддержкой внутри

Готовность сотрудников компании к переменам

14 3.1. Провести предварительный анализ текущего состояния системы

3.1. Провести предварительный анализ текущего состояния системы

(определяем, как далеко мы находимся от целевого состояния)

3.2. Провести анализ наличия необходимых ресурсов (определяем, по каким основным направлениям предстоят наиболее серьезные изменения и обеспечиваем их необходимыми ресурсами)

Шаг iii. Анализ ресурсов

15 Шаг IV

Шаг IV

Определение (формулирование) целей и задач реструктуризации

Шаг V. Разработка плана-графика изменений с перечнем мероприятий, сроков, ответственных.

Фаза 2. Детальное планирование изменений

16 4.1. Сформулировать ожидаемые результаты реформирования

4.1. Сформулировать ожидаемые результаты реформирования

4.2. Сформировать цели и задачи

4.3. Подготовить презентации, документы

4.4. Определить набор «ловушек», которые необходимо избежать (какой компания не должна быть)

Шаг iv. Определение целей и задач реструктуризации

17 Nb!

Nb!

Примеры подготовки презентаций

Подготовка целостного презентационного материала, объясняющего любой заинтересованной стороне почему, зачем, как и когда.

18 Очень важно

Очень важно

Довести содержание задач по реструктуризации до всех сотрудников организации

19 Nb!

Nb!

Не должна!

Необходимо четко определить, какой компания быть

ПРИМЕР: Программа антикризисных мер Правительства Российской федерации

20 5.1. Мероприятия – сроки – ответственные 5.2. Планирование – анализ –

5.1. Мероприятия – сроки – ответственные 5.2. Планирование – анализ –

контроль 5.3. Планирование промежуточных «success story»

Шаг v. Разработка комплексного плана - графика

21 План-график работ интеграционного офиса

План-график работ интеграционного офиса

22 Пример планирования промежуточных «success story»

Пример планирования промежуточных «success story»

Анализ

Реальные последствия

Практические результаты

Success story

Success story

Success story

Селекторное совещание

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

Северная дорога

Восточно-сибирская дорога

Московская дорога

Куйбышевская дорога

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

Success story

23 Шаг VI

Шаг VI

Создание организационно-функционального механизма для реализации целей и задач Реструктуризации

Шаг VII. Создание системы управления процессом изменений и операционными рисками

Шаг VIII. Формирование и обучение команды

Фаза 3. Формирование организационного механизма для управления внедрением изменений

24 6.1. Создать Центр реформ в виде матричной структуры и наполнить ее

6.1. Создать Центр реформ в виде матричной структуры и наполнить ее

дееспособными исполнителями. 6.2. Создать методологический центр 6.3. Создать независимую арбитражную службу 6.4. Сформировать единый информационный центр и информационную политику. Создать единую информационную систему. 6.5. Обеспечить Центр реформ надлежащими полномочиями и ресурсами

Шаг vi. Создание организационно-функционального механизма для реализации целей и задач реструктуризации

25 Примеры создания центра реформ

Примеры создания центра реформ

Организация штаба реформирования

26 Практические уроки управления процессом изменений
27 Практические уроки управления процессом изменений
28 Структура интеграционного офиса оао «суэк»

Структура интеграционного офиса оао «суэк»

29 EXAMPLE: ARCELOR-MITTAL INTEGRATION TASK FORCES

EXAMPLE: ARCELOR-MITTAL INTEGRATION TASK FORCES

Overall integration process and high priority task forces managed from the Top All task forces linked directly or indirectly to Top Team through Integration Office Model enabling decentralization and line empowerment Resource-light central team In function of needs, intensity of Top Team, Integration Office and McKinsey support can be adjusted

Source: McKinsey

30 EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (1/3)

EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (1/3)

1

Integration Office Overall program definition Orchestration of task forces and tight progress follow-up, including coordination of Day 1 and first 100 days preparation Baselining, target setting/cascading, putting in place monitoring tools Risk identification and preparation of mitigation plans Communication plan and story HR/ social requirements compliance Link with top management to set direction and expedite issue resolution

2

Organizational performance Alignment on integration objectives and organizational performance target Definition of key governance and business issues to be addresses Alignment on governance principles, decision rules, procedures, role of corporate center vs. business lines for each function

Comex/G10

4

5

3

Strategic cross-business themes Sourcing Transfer-pricing Customer interaction model (especially MNC, multi-sites) Trading and portfolio management

Business integration themes Infrastructure Global Gas and LNG Energy Country X Energy EU and International Energy Services

Functional integration themes Corporate center functions (Finance, Audit and risks, Fin. comm & sust. dev., Communication, International relations, Integration & synergies, HR, Strategy, Research & innovation) Other transverses processes (Purchasing non-energy, IT/IS, CAPEX management, Strat. Planning, regulation management, HSE )

Source: McKinsey

31 EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (2/3) OVERALL INTEGRATION

EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (2/3) OVERALL INTEGRATION

JOURNEY

Phase 3: Execute

Phase 1: Prepare

Phase 2: Launch

Source: McKinsey

Closing

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

1

Setup I.O.

Execute overall integration plan

Link with Integration Board/Comex/”G10”

Integration Office

Resolve issues of the Functional and BU teams that need Integration Board or Comex/”G10” interaction

Set mandates & targets for Task Forces

Staff Task Forces

Build master integration plan and 100 days checklist outline

Track progress of Functional and BU teams Integrate plans and develop detailed implementation plan Detail first 100 days actions and follow-up

Identify key risks, set up risk management/business continuity tools & process

Define and plan mitigation actions to address all risks

Develop baseline, set up synergy tracking tool & process

Define KPIs and scorecards Integrate synergy targets

Populate synergy tracking tool

Manage communication: identify stakeholders, define comm. strategy, develop story, plan, execute

Ensure consistency of procedures and trade-offs for staffing levels N-2 and below

Organizational and staffing set-up

Assess and plan HR-related work to be done

Ensure compliance with social/ HR legal requirements and constraints

2

Define top level governance and key business issues to be addressed

Align on integra-tion objecti-ves

Detail governance principles, decision rules, procedures

Conduct organizational performance diagnostic

Define target organiz. performance

Decide common action plan Cascade common direction

3

Address specific cross-BU business themes (e.g., sourcing, transfer pricing, customer interaction model trading and portfolio management,,…)

4

Develop precise value creation/synergy targets & timeliness

Define detailed value capture activities per BU

5

Develop organizational design for N-2 and deeper Define retention strategy

Select N-2 and deeper

32 EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (3/3) INTEGRATION TASK FORCES

EXAMPLE: EUROPEAN ENERGY COMPANY MERGER (3/3) INTEGRATION TASK FORCES

Source: McKinsey

3

Manager 1

Strategic business unit themes

Manager 2

4

5.2 Energy Home Country

Business integration

5.3 Infras-tructure

Manager 3

3.1 Sourcing

5.4 Global Gas and LNG

Manager 4

2

Integration teams

Organizational performance

3.2 Transfer Pricing

5.5 Energy EU&I

Manager 5

5.6 Energy Services

Integration Office teams

Manager 19

3.3 Customer interaction models

1

Integration Board*

Integration office

Manager 17

4.1 Finance

Manager 6

Manager 16

Comex / "G10"

Manager 18

4.2 Audit & Risk

3.4 Trading & Portfolio management

Manager 7

4.3 Fin. Com & sustain. dev

Manager 15

Manager 8

4.4 Communi- cation

4.12 Purchasing

Manager 9

4.5 Int’l relations

Manager 14

4.11 Strategic planning

Manager 10

4.6 HR

5

4.10 IT/IS

4.7 Strategy

Manager 11

4.8. Research & Innvo-vation

Functional integration

4.9 Capex Manage-ment

Manager 12

Manager 13

33 EXAMPLE: ORGANIZATION OF THE INTEGRATION TASK FORCES IN AN OIL AND GAS

EXAMPLE: ORGANIZATION OF THE INTEGRATION TASK FORCES IN AN OIL AND GAS

COMPANY MERGER

Integration Board

Integration Office

Process management teams

Business integration teams

Functional integration teams

Communication

Production

Business services

Finance

Risk management

Oil services

IT

Treasury

Planning and reporting

Refining

HR

Tax

Audit

HSE

Technologies

Tracking synergies and budgeting

Planning

Legal

Budgeting

Security

34 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (1/6) INTEGRATION

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (1/6) INTEGRATION

ORGANIZATION

Role: makes key decisions; oversees progress of all taskforces, resolves bottlenecks Frequency: monthly meeting Format: in person meeting in Moscow (timing ideally to be aligned with BoD meeting)

Role: acts as short term decision making body requiring joint approval (by delegation of Integration Committee) Frequency: ad hoc, minimum weekly Format: conf call/ in person meeting if possible

Role: coordinates overall program and report to Integration Committee Frequency: weekly updates ongoing Format: physical team room in HQ

Project leader 2 full-time European bank project members 2 full-time Russian employees

Role: supports integration process and support key business activities during integration Frequency: meets weekly (when relevant) Format: led by Russian bank line-managers with European bank participants

Integration Committee

European bank management Regional CEO Project manager

Russian Bank management CEO Selected member of management board covering areas relevant for integration

Integration office

Taskforces

Budget and business aspirations Human Resources Finance Risk Compliance & legal Internal audit

Communication Retail business integration Corp business integration Private Banking Security Services IT, Operations Admin & facilities mgmt

35 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (2/6) INTEGRATION TASK FORCES

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (2/6) INTEGRATION TASK FORCES

Normative workstreams

Budget and business aspirations Organization governance Human resources Finance Risk Compliance and legal Internal audit and permanent supervision Communication Retail business Corporate and investment banking business Private banking Securities Services IT and Operations Administration and facilities management

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Business and support workstreams

10

11

12

13

14

36 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (3/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (3/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

AND WORKSTREAMS

Task force

Work stream

Budget and business aspirations

1.1. Short-term budget and business aspirations 1.2. Long-term budget and business aspirations

1

2.1. Organization governance

3.1. Retention and compensation 3.2. HR strategy and organization 3.3. HR processes and tools 3.4. Staff training

4.1. Accounting and regulatory reporting 4.2. ALM 4.3. Structural risk and funding 4.4. Management controlling

5.1. Corporate credit risk: client data harmonization 5.2. Corporate credit risk: gain risk management control 5.3. Retail credit risk: gain risk management control 5.4. Banking counterparties 5.5. Market risk 5.6. Basel 2 5.7. Operational risk

6.1. Anti-money laundering procedures alignment 6.2. "Know your customer" procedure alignment (for retail and correspondent banks) 6.3. Overall compliance procedures transfer and training 6.4. Deontology and internal audit

37 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (4/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (4/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

AND WORKSTREAMS

Task force

Work stream

8.1. External communication 8.2. Internal communication

9.1. Retail strategy and organization 9.2. Product and pricing review 9.3. Branch network organization and development 9.4. Sales and performance management 9.5. Segment-specific value proposition 9.6. CRM/campaign management 9.7. Synergies with other entities

10.1. Corporate banking strategy and organization 10.2. Customer portfolio, roles and relationship management model 10.3. Product and pricing review 10.4 Joint strategy and operating model 10.5. Define requirements for operations and IT and support services 10.6 Define medium-term strategy and possible integration options

38 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (5/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (5/6) OVERVIEW OF TASK FORCES

AND WORKSTREAMS

Task force

Work stream

Administration and facilities management

14.1. Real estate 14.2. Administrative cost and purchasing (e.g., purchasing of office equipment) 14.3. Non-core subsidiaries

14

39 EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (6/6) OVERVIEW OF INTEGRATION

EXAMPLE: RUSSIAN-EUROPEAN BANKING MERGER (6/6) OVERVIEW OF INTEGRATION

PROCESS TOOLS

A

B

Process tools

Impact tracking tools

For interactions with Integration Committee Summary of progress: Summary of major advancements and attention points Summary reports for all taskforces Summary of decisions to make For each taskforce, progress summary template to present to Integration Committee For interactions with taskforces Taskforce and workstream charters Activities and deliverables detailed planning (e.g., MS office based) for advancement tracking KPIs monitoring For PMO Key issues/risks report across all taskforces/workstreams

To be discussed: Build separate PMO financial/commercial reporting? Use of existing monthly financial/commercial reporting?

40 Пример создания методологического центра

Пример создания методологического центра

41 Пример создания арбитражной службы

Пример создания арбитражной службы

Независимая арбитражная служба по бизнес-решениям

42 Пример формирования единого информационного центра и информационной

Пример формирования единого информационного центра и информационной

политики

Последовательная информационная политика

Единый информационный центр

Компания

Клиенты компании

Сайт в Интернете

«Горячая линия»

Центр реструктуризации/Штаб реформирования/ Отраслевая комиссия

Информация

Информация

Информация

Информация

43 Нельзя недооценивать важность формирова-ния единой информационной

Нельзя недооценивать важность формирова-ния единой информационной

системы

Это позволит:

Проводить непрерывный мониторинг

Сохранить коллективное понимание во всех подразделениях

Проводить согласованное планирование

Проводить анализ

Создать Методологический центр

Проводить единую политику в области информационного обмена между предприятиями

Информационная система – необходимый ресурс, который обеспечивает интеграцию реформаторов в действующий бизнес

44 Обеспечение центра реформ надлежащими полномочиями и ресурсами

Обеспечение центра реформ надлежащими полномочиями и ресурсами

Для достижения нужного темпа перемен необходимо:

Добиться эффективного принятия решений.

Осуществлять разные мероприятия параллельно, а не последовательно, как принято.

Расставить четкие и однозначные приоритеты между текущей деятельностью и задачами реструктуризации

Оптимально: согласованное планирование с учетом сроков и ресурсов, документы утверждает первый руководитель

45 Шаг vii

Шаг vii

Создание системы управления операционными рисками в процессе изменений

7.1. Сформируйте удобную управленческую отчетность и регламент ее подготовки (reg-status) 7.2. Определите наиболее значимые подпроцессы и бизнес-решения и обеспечьте их наиболее подготовленными менеджерами 7.3. Обеспечьте согласование и синхронизацию управления реализацией отдельных задач 7.4. Применяйте практику регулярного доклада всем топ-менеджерам 7.5. Избегайте резких решений и конфликтов 7.6. Проверь применяемость бизнес-модели при решении всех операционных процессов

46 Пример формирования управленческой отчетности

Пример формирования управленческой отчетности

47 Практические уроки управления процессом изменений
48 Синхронизация завершения отдельных этапов

Синхронизация завершения отдельных этапов

Затягивание приватизации

Пример синхронизации завершения отдельных этапов

Постановление правительства рф

Закон

Инвентаризация

Создание оао

Закон принят

Повторная инвентаризация

Закон не принят

Инвентаризация не завершена

Инвентаризация проведена

49 Пример применяемости бизнес-модели при решении всех операционных

Пример применяемости бизнес-модели при решении всех операционных

процессов

МПС России

Бизнес-решение: изменение формы собственности ФГУП на ОАО.

Бизнес-процесс: приобретение вагонов для перевозки осужденных.

Изменения:

В подсистеме управления финансами: деньги из бюджета - новая организационная и финансовая модель

В подсистеме эксплуатации: новая модель эксплуатации, обслуживания и ремонта подвижного состава

В нормативной системе: новые документы, регламентирующие поведение ведомств (Минюст, ГУИН, МПС).

50 8.1. Сформировать основную команду, для которой трансформация будет

8.1. Сформировать основную команду, для которой трансформация будет

основной работой 8.2. Подбирая людей, лучше включать в команду специалистов с разыми компетенциями 8.3. Сформировать независимую экспертную площадку 8.4. Обеспечить адекватную мотивацию ключевых членов команды 8.5. Развивать лидерские качества, поддерживать уверенность в успехе

Шаг viii. Формирование и обучение команды

51 Пример создания независимой экспертной площадки

Пример создания независимой экспертной площадки

Штаб реформирования

Комиссия Правительства Российской Федерации по структурной реформе не железнодорожном транспорте

Общественный совет (представители основных грузоотправителей, грузополучателей, ученые, экономисты)

52 Затевая перемены, организации не должны пытаться изменить сразу всё

Затевая перемены, организации не должны пытаться изменить сразу всё

Это еще ни у кого не получилось и получиться не может.

«Практические уроки управления процессом изменений»
http://900igr.net/prezentacija/obschestvoznanie/prakticheskie-uroki-upravlenija-protsessom-izmenenij-103405.html
cсылка на страницу

Специальность

17 презентаций о специальности
Урок

Обществознание

85 тем
Слайды
900igr.net > Презентации по обществознанию > Специальность > Практические уроки управления процессом изменений