Бизнес-процессы Скачать
презентацию
<<  Моделирование бизнес-процессов Бизнес-процесс  >>
Кризисная сервисология
Кризисная сервисология
DEF и аксиомы аутсорсинга
DEF и аксиомы аутсорсинга
Влияние кризиса на поведение клиентов*
Влияние кризиса на поведение клиентов*
Мультишорные отношения
Мультишорные отношения
Мультиканальные отношения
Мультиканальные отношения
Два источника и две составные части аутсорсинга
Два источника и две составные части аутсорсинга
Как поймать активность
Как поймать активность
Корпоративная структура
Корпоративная структура
История другой компании
История другой компании
Схема предоставления услуг после оптимизации
Схема предоставления услуг после оптимизации
Как поймать эффективность
Как поймать эффективность
Продукт
Продукт
“Дыры” в сервисных цепочках
“Дыры” в сервисных цепочках
Переход к сервисным цепочкам
Переход к сервисным цепочкам
От ITO к BPO
От ITO к BPO
Результаты
Результаты
Аутсорсинг
Аутсорсинг
Кто нам поможет
Кто нам поможет
Отраслевая структура клиентов ИТ-аутсорсинга
Отраслевая структура клиентов ИТ-аутсорсинга
Достоинства
Достоинства
Контролируемость денежных потоков
Контролируемость денежных потоков
Аутсорсинг и ВВП
Аутсорсинг и ВВП
Динамика ВВП России
Динамика ВВП России
Спасибо
Спасибо
Слайды из презентации «Аутсорсинг» к уроку экономики на тему «Бизнес-процессы»

Автор: monah. Чтобы увеличить слайд, нажмите на его эскиз. Чтобы использовать презентацию на уроке, скачайте файл «Аутсорсинг.ppt» бесплатно в zip-архиве размером 1437 КБ.

Скачать презентацию

Аутсорсинг

содержание презентации «Аутсорсинг.ppt»
СлайдТекст
1 Кризисная сервисология

Кризисная сервисология

Cорсинг – как средство выхода из кризиса.

к.т.н Евгений Аксенов evgeny.aksenov@gmail.com

Круглый стол

2 DEF и аксиомы аутсорсинга

DEF и аксиомы аутсорсинга

…Сорсинг – это один из распространенных способов повышения эффективности и маневренности управления за счет трансформации определенного объема внутренней деятельности предприятия и использующихся при этом активов в промежуточные коммерческие продукты с устойчивыми характеристиками, предоставляемыми внутренними (инсорсинг, SSC) или внешними провайдерами (аутсорсинг)

АКСИОМА 1: Аутсорсинг раскрывает и активизирует “внутренние рынки” предприятий, приводя к постепенному квалификационному обогащению, структурированию услуг в условиях ротации провайдеров АКСИОМА 2: Аутсорсинг позволяет снижать и капитализировать затраты АКСИОМА 3: Аутсорсинг позволяет значительно повысить эффективность использования активов (инфраструктуры) АКСИОМА 4: Аутсорсинг позволяет значительно повышать предпринимательскую активность персонала и, следовательно, инновационность предлагаемых сервисных продуктов

Аутсорсинг – это путь к постиндустриальной экономике

3 Влияние кризиса на поведение клиентов*

Влияние кризиса на поведение клиентов*

Минимизация издержек, особенно на SG&A функциях Минимизация инвестиций и поиск быстрой отдачи на аутсорсинговых проектах Стремление к передаче вспомогательных процессов с обслуживанием при условии готовности к высокой волатильности объема транзакций Глобализация: мультишорные и мультиканальные отношения с провайдерами для снижения издержек Ужесточение требований и увеличение скорости их изменения Максимизация удержания клиентов и экспертов Повышенные требования к аналитике и BI по основным и вспомогательным процессам

Быстрая отдача на аутсорсинговых проектах

Готовность к высокой волатильности объема транзакций

Мультишорные отношения с провайдерами

Мультиканальные отношения с провайдерами

______________________________ *По данным NelsonHall

4 Мультишорные отношения

Мультишорные отношения

В процессе эволюции сервис рождается в on-shore, затем переходит в near-shore и, после окончательной стандартизации – в off-shore. При кардинальных изменениях – обратно в on-shore

Местные (ON-SHORE)

Ближнее зарубежье (NEAR-SHORE)

Дальнее зарубежье (OFF-SHORE)

5 Мультиканальные отношения

Мультиканальные отношения

В процессе эволюции сорсинг трансформировался от моделей инсорсиинга и синглсорсиинга в сложнейшие модели мультисорсинга с распределением ролей между игроками

Инсорсинг

Мультисорсинг с выделенным брокером

Синглсорсинг

Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором

Мультисорсинг

6 Два источника и две составные части аутсорсинга

Два источника и две составные части аутсорсинга

Трансформационный аутсорсинг

1

2

Как поймать активность?

Как поймать эффективность?

+

Корпоративная трансформация: Концентрация на определенных видах деятельности

Операционная трансформация: Внедрение методов промышленного управления предоставлением сервисов

Структурирование проектной и сервисной деятельности Формирование каталога сервисов Технологический мониторинг Мониторинг SLA (Availability) Расчетно-технологические карты Расчеты сервисных цепочек Процедуры контроля инцидентов Формирование инвестпрограмм Обучение персонала Централизация сервисов Эффект масштаба

Нацеленность на капитализацию, Коммерческая стратегия развития Наличие активов на балансе, Возможность существенного опциона Возможность влияния на решения Возможность обслуживания внешних клиентов Самостоятельная инвестиционная активность Структура группы компаний Структура капитала головной компании Внутренние расчеты (intercompany) Внедрение корпоративного механизма принятия решений

7 Как поймать активность

Как поймать активность

Правильный баланс возврата инвестиций и формирования прибыли сервисной компании обеспечивает устойчивый долгосрочный интерес акционеров компании в повышении эффективности

Стоимость сервиса на начало трансформации

Стоимость сервиса для клиента

Производственные издержки

Финансирование изменений

Заказчик

Менеджмент

Эксперты

8 Корпоративная структура

Корпоративная структура

Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором

Роль 1: Центр консолидации группы - Представление общих интересов группы при работе с клиентами -стратегами

Роль 2: Управление активами, развитие базы активов, контроль использования ресурсов и ROI

Центр мониторинга – Периодический расчет эффективности сервисов, расчет сервисных цепочек, контроль уровня SLA

Управляющая компания – исполнение функций ЕИО (там, где надо)

Компании по направлениям деятельности с разделением на проектную и сервисную деятельность и деятельность по поставкам оборудования и пр

9 История другой компании

История другой компании

(Россия).

Профильность (К1) Наличие ключевых активов (К2) Наличие ключевой компетенции (К3) Влияние на устойчивость (К4) Влияние на стратегию (К5) Эффективность (К6) Необходимость инвестиций (К7) Зависимость от менеджмента (К8)

Компания

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

K8

Ки

BU «1»

0

0

0

0

1

1

1

0

3

BU «2»

0

0

1

0

0

0

0

0

1

BU «3»

0

0

0

0

0

0

0

0

0

BU «4»

0

0

0

0

0

1

0

0

1

BU «5»

0

0

0

0

0

1

0

0

1

BU «6»

0

0

0

1

0

0

0

0

1

BU «7»

0

0

0

0

0

1

1

0

2

BU «8»

0

0

0

1

0

1

0

1

3

BU «9»

0

0

0

0

0

1

1

0

2

0

0

1

2

1

6

3

1

14

Формирование корпоративных структур с учетом критичности сорсинга для акционера позволяет гибко управлять степенью влияния на стратегии провайдеров

Стратегия сорсинга

Переход к парадигме постоянной сборки под стратегический контроль тех провайдеров, где это необходимо с учентом стратегии сорсинга

Покупать

Держать

Продавать

10 Схема предоставления услуг после оптимизации

Схема предоставления услуг после оптимизации

SSC

Ит-сп

11 Как поймать эффективность

Как поймать эффективность

Для управления элементами деятельности каждого вида, формируется собственная система управления

12 Продукт

Продукт

Сервис

Операция

Ресурс

Расчетно-технологические карты

РТК – основной инструмент сервисного офиса

Пакет сервисов предлагаемый клиенту в качестве средства для решения определенной бизнес - задачи

Технологически детерминированный элемент деятельности, направленный на производство определенного конечного продукта

Работа, входящая в технологический цикл производства, потребляющая определенный объем ресурсов

Ресурс компании – квалифицированный персонал, материальные и нематериальные активы, расходные материалы и т.д.

13 “Дыры” в сервисных цепочках

“Дыры” в сервисных цепочках

При переходе к управлению сервисными цепочками выходят наружу проблемы, которые ранее были скрыты

14 Переход к сервисным цепочкам

Переход к сервисным цепочкам

Смена позиции

Бизнес-ориентированный взгляд

Технологический взгляд на сервисы

15 От ITO к BPO

От ITO к BPO

При переходе к управлению бизнес-ориентированным цепочкам мы переходи в область аутсорсинга бизнес процессов (BPO)

16 Результаты

Результаты

определения перекрестки.

Сверхнормативные оплаты сервисов

Недооплаченные сервисы

Результирующее отклонение

17 Аутсорсинг

Аутсорсинг

– быстрое средство…..;).

1-1,5 лет

1-1,5 лет

Т.Е. В этом кризисе нам аутсорсинг уже не поможет

18 Кто нам поможет

Кто нам поможет

Что дает на основание предполагать расширение аутсорсинга в условиях…

Вертикализации власти Снижения предпринимательской активности Сокращения объема инвестиций Драматического снижения капитализации ИТ-компаний Перетока квалифицированного персонала к заказчикам Непопулярности опционов и прочих “капиталистических” способов мотивации

19 Отраслевая структура клиентов ИТ-аутсорсинга

Отраслевая структура клиентов ИТ-аутсорсинга

Правительство и федеральные структуры – стимуляторы развития мирового ИТ-аутсорсинга

Источник: Datamonitor

20 Достоинства

Достоинства

1.

Достоинства

Создание сервисного кластера позволяет обеспечить управляемость сложными бизнес структурами

1

2

Электроэнергетика

Корпоративное управление

Объединенный центр управления

Корпорация 1

Корпорация 2

Корпорация 3

Корпорация 4

Центр корпоративного управления

Центр управления стандартами и политиками предоставления сервисов

Управление через сервисы

ИТ-сервис

Кадры-сервис

Финанс-сервис

21 Контролируемость денежных потоков

Контролируемость денежных потоков

2.

3

4

5

…А также ….

… Обеспечить контролируемость денежных потоков, направляемых на развитие

…Снизить эксплуатационные издержки (междун практика – до 60 %)

… Снизить риски владения - потери компетенции и контроля над активами

… Капитализировать издержки (трансформация затрат в активы)

21

22 Аутсорсинг и ВВП

Аутсорсинг и ВВП

1%.

2%

3%

Аутсорсинг и ВВП

Потенциал прироста ВВП за счет внедрения ИТ-аутсорсинга составляет 1- 3%

Стоимость сервиса на начало трансформации

- рост ВВП за счет трансформации затрат в добавленную стоимость при санации

Стоимость сервиса для клиента

Производственные издержки

- рост ВВП за счет повышения эффективности использования существующей МБ и улучшений

- смещение структуры ВВП в высокотехнологичный сегмент - ИТ

Финансирование изменений

23 Динамика ВВП России

Динамика ВВП России

Вклад ИТ-аутсорсинга

Возможное влияние ИТ-аутсорсинга на темп выхода из кризиса

24 Спасибо

Спасибо

За то, что кто-то еще думает не про углеводороды!

«Аутсорсинг»
http://900igr.net/prezentatsii/ekonomika/Autsorsing/Autsorsing.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

124 темы
Слайды
Презентация: Аутсорсинг.ppt | Тема: Бизнес-процессы | Урок: Экономика | Вид: Слайды