Проект Скачать
презентацию
<<  Новые проекты Успешный проект  >>
Развитие проектного управления в России
Развитие проектного управления в России
Управление проектами
Управление проектами
Управление проектами
Управление проектами
Этапы развития проектного управления в РФ
Этапы развития проектного управления в РФ
3 шага развития
3 шага развития
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Тенденции в проектном управлении-2012*
Проектное управление
Проектное управление
ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент
ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент
Введение стандартов призвано обеспечить:
Введение стандартов призвано обеспечить:
Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на
Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на
Стандарты
Стандарты
Выгоды заинтересованных лиц
Выгоды заинтересованных лиц
Стандарты имеют одинаковую структуру:
Стандарты имеют одинаковую структуру:
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на
ГОСТ Р 54869
ГОСТ Р 54869
Проектное управление
Проектное управление
Проектное управление
Проектное управление
Проектное управление
Проектное управление
Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой
Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой
Проектное управление
Проектное управление
Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые
Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые
Проектное управление
Проектное управление
Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:
Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:
В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие
В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие
ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами
ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами
Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки
Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки
Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами –
Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами –
В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует
В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует
Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса
Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса
Состав регламентной базы по управлению проектами
Состав регламентной базы по управлению проектами
Полезность КСУП для компании
Полезность КСУП для компании
Проектное управление
Проектное управление
ОАО «Концерн Росэнергоатом»
ОАО «Концерн Росэнергоатом»
ГК «Росатом»
ГК «Росатом»
ГК «Росатом»
ГК «Росатом»
Проектное управление
Проектное управление
Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная
Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная
Модели зрелости управления проектами
Модели зрелости управления проектами
Проектное управление
Проектное управление
Модели зрелости управления проектами позволяют
Модели зрелости управления проектами позволяют
Основные элементы
Основные элементы
Основные элементы
Основные элементы
Что влияет на зрелость СУП
Что влияет на зрелость СУП
Модели оценки зрелости управления проектами
Модели оценки зрелости управления проектами
CMM (Capability Maturity Model)
CMM (Capability Maturity Model)
CMM (Capability Maturity Model)
CMM (Capability Maturity Model)
Проектное управление
Проектное управление
CMM (Capability Maturity Model)
CMM (Capability Maturity Model)
Проектное управление
Проектное управление
CMM (Capability Maturity Model)
CMM (Capability Maturity Model)
Berkeley PM Maturity Model
Berkeley PM Maturity Model
Модель зрелости Гарольда Керцнера
Модель зрелости Гарольда Керцнера
Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Лучшие практики
Лучшие практики
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Спасибо за внимание
Спасибо за внимание
Слайды из презентации «Проектное управление» к уроку экономики на тему «Проект»

Автор: ЛЁВА. Чтобы увеличить слайд, нажмите на его эскиз. Чтобы использовать презентацию на уроке, скачайте файл «Проектное управление.pptx» бесплатно в zip-архиве размером 3795 КБ.

Скачать презентацию

Проектное управление

содержание презентации «Проектное управление.pptx»
СлайдТекст
1 Развитие проектного управления в России

Развитие проектного управления в России

Проектное управление

Обученный персонал

Методология

Исуп

2 Управление проектами

Управление проектами

Проектное управление

3 Управление проектами

Управление проектами

Проектное управление

Это вид управления, имеющий свою специфику

Это концепция управления, а в практическом применении — технология

4 Этапы развития проектного управления в РФ

Этапы развития проектного управления в РФ

С 1990-х годов - этап энтузиазма С 2000-х годов - этап внедрения … - этап становления профессионализма

5 3 шага развития

3 шага развития

Создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок project management company (PMC)

6 Тенденции в проектном управлении-2012*

Тенденции в проектном управлении-2012*

Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом. 67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO 63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий. 64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений.

*) Исследование PMI

7 Тенденции в проектном управлении-2012*

Тенденции в проектном управлении-2012*

Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами. Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году). *) Исследование PMI

8 Тенденции в проектном управлении-2012*

Тенденции в проектном управлении-2012*

Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы. Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками. *) Исследование PMI

9 Тенденции в проектном управлении-2012*

Тенденции в проектном управлении-2012*

Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов. Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее

*) Институт Управления проектами PMI

10
11 ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент

ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент

Требования к управлению проектом” ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов” ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой”.

Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г

12 Введение стандартов призвано обеспечить:

Введение стандартов призвано обеспечить:

единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

13 Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на

Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на

себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными. Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ. Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке.

14 Стандарты

Стандарты

Имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта

15 Выгоды заинтересованных лиц

Выгоды заинтересованных лиц

Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил. Участники проектной команды получают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата

16 Стандарты имеют одинаковую структуру:

Стандарты имеют одинаковую структуру:

Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4 Организация управления (ролевая структура 5 Управление 6 Требования к управлению документами Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь

17 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на

создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

18 ГОСТ Р 54869

ГОСТ Р 54869

2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.

До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008) Отличия: носит концептуальный характер устанавливает десятую область управления проектами отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами .

19
20
21
22 Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой

Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой

деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

23
24 Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые

Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые

выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации.

25
26 Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

«Руководство по управлению проектами».

27 Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:

Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:

Стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации проектов обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах описание универсальных принципов и процедур управления проектами

28 В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие

В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие

хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.

29 ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами

ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами

Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами: ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах» ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями» ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.

30 Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки

Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы разработки

PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK. Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK. Гашик отметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK: извлечение уроков определение оргструктуры управление коммуникаций управление ресурсами.

31 Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами –

Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами –

практика российского бизнеса».

(Компания PM Expert)

32 В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует

В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует

Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками ;

33 Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

34 Состав регламентной базы по управлению проектами

Состав регламентной базы по управлению проектами

35 Полезность КСУП для компании

Полезность КСУП для компании

36
37 ОАО «Концерн Росэнергоатом»

ОАО «Концерн Росэнергоатом»

В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»: Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью Положение о системно-методологическом офисе Положение о Руководителе проекта» Положение о Проектном офисе» Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracle’s Primavera Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений

38 ГК «Росатом»

ГК «Росатом»

Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта: обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом» унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами; контроль на всех стадиях выполнения проекта обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков

39 ГК «Росатом»

ГК «Росатом»

Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом». В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП.

40
41 Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная

Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная

опытом.

42 Модели зрелости управления проектами

Модели зрелости управления проектами

Это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами

43
44 Модели зрелости управления проектами позволяют

Модели зрелости управления проектами позволяют

45 Основные элементы

Основные элементы

46 Основные элементы

Основные элементы

47 Что влияет на зрелость СУП

Что влияет на зрелость СУП

48 Модели оценки зрелости управления проектами

Модели оценки зрелости управления проектами

CMM (capability maturity model) ориентирована на область проектирования и разработки программных систем

ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK

Berkeley PM maturity model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень

Project Management Maturity Model (Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса

PMMM (Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK

OPM3 (organizational project management maturity model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости)

Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Model – модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха

49 CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

50 CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

51
52 CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

53
54 CMM (Capability Maturity Model)

CMM (Capability Maturity Model)

55 Berkeley PM Maturity Model

Berkeley PM Maturity Model

56 Модель зрелости Гарольда Керцнера

Модель зрелости Гарольда Керцнера

Уровень 5

Непрерывное улучшение

Уровень 4

Уровень 3

Уровень 2

Уровень 1

Общий язык

Бенчмаркинг

Единая методология

Общие процессы

Улучшение процессов

Контроль процессов

Определение процессов

Общее знание

57 Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера

Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий. Уровни могут перекрываться. На каждом уровне зрелости могут возникать риски. Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня. Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов

58 OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

Общая структура базы лучших практик OPM3

59 Лучшие практики

Лучшие практики

Структура модели описания лучшей практики

Способности

Результат

Результат

Способности

Результат

Способности

KPI

KPI

KPI

60 Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Подход. Согласование целей

61 Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам

62 Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies

Подход. Зрелость через призму всей организации

63 Спасибо за внимание

Спасибо за внимание

«Проектное управление»
http://900igr.net/prezentatsii/ekonomika/Proektnoe-upravlenie/Proektnoe-upravlenie.html
cсылка на страницу
Урок

Экономика

124 темы
Слайды
Презентация: Проектное управление.pptx | Тема: Проект | Урок: Экономика | Вид: Слайды
900igr.net > Презентации по экономике > Проект > Проектное управление.pptx